La firma Deloitte habló con los presidentes de las juntas directivas en 16 países de una variedad de industrias sobre las demandas cambiantes de esa posición y lo que las organizaciones y juntas necesitarán de ellos en el futuro.

El resultado fue un informe completo sobre la efectividad de los consejos de administración y las tendencias actuales, ya que, en la concepción popular, el término “presidente de la junta” tiene un anillo honorífico, un título conferido después de una larga carrera de arduo trabajo y logros.

En verdad, este punto de vista minimiza el trabajo de misión crítica que realizan las cátedras y la importancia del papel. Los relatos de primera mano de los presidentes de juntas directivas de todo el mundo, sin excepción, describen una posición tan exigente, como personalmente gratificante.

Los presidentes de las juntas directivas de hoy desempeñan un papel fundamental en el éxito o el fracaso de sus organizaciones; sirven como una caja de resonancia confiable y una mano guía para el CEO (gente general) y otros miembros de la junta. Enormes fuerzas están redefiniendo el papel en tiempo real: eventos imprevistos, como la pandemia y la disrupción geopolítica, que se suman a los desafíos inexorables de la transformación digital, el cambio climático, la mayor regulación y el escrutinio de los inversionistas.

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Cinco áreas de cambio

Para tener una mejor idea de cómo está cambiando la posición y lo que el presidente del futuro puede esperar, Deloitte realizó entrevistas, mesas redondas y encuestó a más de 300 presidentes de juntas en 16 países.

En estas conversaciones, surgieron varios puntos en común sorprendentes, y algo inesperados. A medida que las cátedras globales navegan por un nuevo mundo de desafíos y oportunidades, nuestra encuesta reveló estas cinco áreas fundamentales de cambio:

1) La gobernanza organizacional necesita más aportes de la presidencia: Algunas cualidades fundamentales que hacen que las relaciones exitosas de la presidencia y la junta con la gerencia no hayan cambiado. Como siempre, el presidente y el CEO se benefician de un alto nivel de confianza mutua. Y los presidentes deben entender la empresa y estar dispuestos a trabajar duro y dar generosamente de su tiempo y experiencia.

Lo que ha cambiado es la profundidad y amplitud de esa participación. Las cátedras necesitan cada vez más actuar como una mano guía en temas que van desde la resiliencia hasta la tecnología y la cultura. La pandemia también demostró que cuando las organizaciones se ven obligadas a cambiar debido a eventos imprevistos, pueden tener éxito centrándose en la innovación, la transformación digital, la mejora de la eficiencia y la velocidad.

El presidente tiene una responsabilidad especial por el éxito a largo plazo de la empresa, pues es el director de reputación definitivo. Reconociendo que el miedo al cambio es a menudo un obstáculo mayor que el cambio en sí, muchos presidentes creen que es su trabajo alentar a la gerencia a ser más audaz y rápida en la forma en que evalúan los riesgos y repensar los modelos operativos.

Al hacerlo, sin embargo, deben reconocer y respetar la línea entre el estímulo y el sobreviraje, entre la gobernanza y la gestión. Tener una comunicación abierta, confiable y regular con el CEO es una necesidad, dicen.

2) La sociedad espera más de las empresas: Las cátedras a nivel mundial ven la relación cambiante entre las empresas y la sociedad como una de sus áreas clave de enfoque. Sin excepción, en todos los países, sienten un profundo sentido de responsabilidad por los impactos que sus negocios tienen en las comunidades y el planeta, tanto negativa como positivamente. Cada vez más, ven una estrecha conexión entre la prosperidad para las comunidades y el medio ambiente y el futuro de su propio negocio.

Las opiniones sobre cómo ayudar a navegar estas responsabilidades en evolución varían. La mayoría de los presidentes reconocen la responsabilidad de prevenir daños a las comunidades locales y abordar los desafíos más apremiantes de la sociedad.

Un presidente empresarial estadounidense explicó: “Las juntas tienen que pensar en todas sus partes interesadas de manera integral: clientes, empleados, proveedores, inversionistas, reguladores y gobierno”. Algunos enfatizan una necesidad más urgente de asegurar la aceptación de la sociedad de las operaciones comerciales como parte de una licencia social para operar.

Los presidentes reconocen que tienen un papel clave en el impulso de la relación empresa-sociedad, incluida la participación de las partes interesadas, la estrategia ESG y las prácticas de remuneración justas. Los pasos incluyen agregar las preocupaciones sociales a la agenda de la junta y discutir cómo la administración planea abordarlas.

Muchos presidentes enfatizaron que todos tienen un papel que desempeñar. A medida que las empresas reconocen cada vez más su poder para lograr un cambio positivo, los presidentes también pueden apoyar a la gerencia en sus esfuerzos por organizar respuestas en toda la industria.

3) El cambio climático requiere que las empresas respondan: Los presidentes del consejo de administración están cada vez más preocupadas por la enormidad del cambio climático y los desafíos y riesgos para la empresa, ya sean regulatorios, reputacionales u operativos.

A pesar de la escala del problema, particularmente respecto a las emisiones de alcance 3, los presidentes ven oportunidades significativas para las empresas que toman en serio el cambio climático y dan forma a estrategias para abordar su impacto.

Enfrentar estos desafíos requiere una asociación efectiva entre el presidente y el CEO, la junta y el equipo de administración. Si bien la implementación recae en la administración, los presidentes creen que las juntas pueden desempeñar un papel vital al colocar el cambio climático en un lugar destacado de la agenda.

Un presidente de junta en Sudáfrica explicó: “Si nosotros, como líderes empresariales, no reconocemos el impacto del cambio climático y lo ponemos en las agendas de las empresas, no tendremos un negocio sostenible. Los presidentes deben entender estos temas para poder impulsar estas agendas”.

Todos los encuestados coincidieron en la importancia de educar a la junta sobre el desafío climático. Si bien esto, por supuesto, implica dedicar tiempo a la lectura y el autoestudio, los presidentes encuentran valor en invitar a expertos climáticos internos y externos a la junta para elevar los niveles de fluidez climática.

Sin embargo, hay menos consenso sobre si las juntas deben agregar un especialista en clima o un comité especializado. Por ejemplo, mientras que el 75% de los presidentes italianos encuestados señalan que su organización tiene un comité ESG, otros dicen que este es un tema para toda la junta, ya que estos temas deben integrarse en la estrategia empresarial.

Del mismo modo, los presidentes ven una variedad de formas de establecer e implementar la estrategia climática. Algunos dicen que la gerencia debe crear estrategias de cambio climático y la junta debe revisarlas y aprobarlas. Otros dicen que la junta debería asumir un papel más directo en el establecimiento de objetivos y la dirección para que la administración los implemente.

4) El liderazgo en crisis se está convirtiendo en la norma: Incluso antes de la pandemia, los presidentes y las juntas directivas percibían una frecuencia cada vez mayor de crisis que en el pasado, y muchos ya habían experimentado crisis en sus organizaciones.

Los ejecutivos señalan que la gestión de las crisis actuales requiere una mayor velocidad en la toma de decisiones, la acción y la comunicación, ya que están bajo un mayor escrutinio público que nunca. Algunos dicen que sus empresas ahora operan en una especie de estado continuo de gestión de crisis.

Pero esto ha tenido sus beneficios. De manera alentadora, los presidentes han aprendido mucho sobre su propia capacidad y la de sus empresas para responder, ajustar y adoptar las tecnologías digitales bajo presión.

Preocupados de que sus empresas puedan volver a las viejas formas después de que termine una crisis, muchos lídere están trabajando para incorporar un pensamiento y una acción ágiles y receptivos como parte de los negocios cotidianos.

Para apoyar la agilidad durante las crisis y más allá, los presidentes dicen que están celebrando reuniones más cortas, pero más frecuentes y permitiendo a los miembros asistir virtualmente, para adaptar esas reuniones adicionales a sus horarios. Y también han intensificado la comunicación con el CEO y han tenido un mayor acceso al equipo de liderazgo del CEO. El presidente de una empresa sudafricana informó que, durante las crisis, las “llamadas casi diarias” con el CEO se convierten en la norma.

Los encuestados también enfatizaron su papel vital en la preparación de sus juntas directivas y empresas para futuros inciertos, por ejemplo, liderando la exploración de la planificación de escenarios.

Las empresas que lograron asegurar la continuidad del negocio durante la pandemia tomaron medidas decisivas para reconfigurar sus modelos de negocio, acelerando la transformación digital. Y las organizaciones que habían comenzado su viaje digital años antes lo tuvieron mucho más fácil en el pivote. Como compartió un presidente, “Nuestra inversión en análisis predictivo unos dos años antes de COVID-19 dio sus frutos”.

5) La placa ahora funciona en un modo híbrido y ágil: Al igual que las empresas a las que sirven, los presidentes se adaptaron rápidamente a la pandemia, liderando las reuniones de la junta directiva de manera virtual.

Después de una curva de aprendizaje empinada, muchos encontraron que la participación mejoró y las reuniones se volvieron más ágiles, más cortas, más frecuentes y, a menudo, más enfocadas.

Otros señalaron que la programación se hizo más fácil, ya que los miembros podían ser más flexibles con las reuniones virtuales en lugar de en persona. Esta agilidad ha llevado a una mayor comprensión de que las juntas pueden reunirse con poca antelación para discutir un asunto de urgencia.

Sin embargo, muchos presidentes y miembros de la junta pasan por alto algunos aspectos clave de las interacciones cara a cara. Por ejemplo, las reuniones remotas dificultan la lectura de la sala y la comunicación no verbal. Y algunos sintieron que las conversaciones más exploratorias de la junta se quedaron cortas.

Por lo tanto, los presidentes empresariales esperan capturar lo mejor de ambas opciones mediante la adopción de un modelo híbrido de reuniones de juntas virtuales y en persona y actualmente están evaluando las mejores prácticas. Por ejemplo, los presidentes pueden usar reuniones virtuales para discutir los asuntos en curso de la junta, como el monitoreo del progreso, los informes financieros y los riesgos.

Las reuniones en persona, por su parte, pueden dedicarse a temas relacionados con la dirección de la organización, como la estrategia, el clima y la tecnología; diversidad, equidad e inclusión; y remuneración de los ejecutivos. Para que las reuniones de la junta y el comité sean lo más efectivas posible, los presidentes están explorando cómo se podrían implementar las lecturas previas y otros materiales para ayudar a agilizar las agendas.

Cualquiera que sea el aspecto final de la mezcla, los presidentes están de acuerdo en que tendrán que trabajar arduamente para garantizar una amplia participación entre los miembros y para generar respeto, confianza y consenso. Como señaló un presidente de Australia: “No se trata de tener las respuestas, sino de tener un proceso para llegar a las respuestas”.

Consejos para la cátedra del futuro

Servir como un presidente de junta efectivo nunca ha sido fácil. Sin embargo, se les pide a los presidentes que proporcionen liderazgo y dirección en un grado sin precedentes. Y están siendo responsabilizados como nunca antes, por el público; los medios de comunicación; inversionistas; clientes, proveedores y empleados; y por los reguladores.

Los presidentes de junta directiva de hoy deben caminar por una delgada línea entre las opciones a veces opuestas. Deben dirigir la dirección estratégica a largo plazo sin sobrepasarse; gestionar la junta al tiempo que fomenta el debate y una multiplicidad de puntos de vista; apoyar a la gestión mientras desafía sus suposiciones; e involucrar a una amplia gama de partes interesadas sin ser secuestradas por todas las demandas. Un presidente del Reino Unido explica: “Construya una relación con todas las partes interesadas para que pueda discutir temas con ellos en tiempos difíciles”.

Los siguientes consejos, reunidos a partir de la sabiduría colectiva de los 300 presidentes que participaron, pueden ayudar a proporcionar una hoja de ruta para la silla del futuro.

Ocho prácticas líderes para ser presidente de la junta:

1. Construir relaciones. Crear vínculos con la junta, la gerencia, las partes interesadas y, especialmente, con el CEO, al tiempo que se mantiene el desapego y la independencia de pensamiento.
2. Mostrar un liderazgo decisivo: La empatía es importante, pero también lo es ser asertivo, cuando es necesario.
3. Entender el negocio: Los presidentes tendrán dificultades si no conocen las muchas facetas del negocio, sus operaciones, personas, panorama competitivo y cultura.
4. Liderar a propósito y valores: Los presidentes deben tomar decisiones difíciles y, a veces, impopulares en interés a largo plazo de la reputación de sus organizaciones.
5. Sé un líder de aprendizaje: Confrontados con muchas incógnitas, los presidentes deben sentirse cómodos pidiendo ayuda y continuar aprendiendo y liderando un “tablero de aprendizaje”.
6. Nutre un conjunto de habilidades más amplio: Las habilidades técnicas importan, pero también lo hacen la inteligencia emocional y la capacidad de sacar lo mejor de los demás.
7. Abrazar la diversidad: La diversidad en todas sus formas impulsa el debate y la discusión productivos y ayuda a prevenir el pensamiento grupal.
8. Sé un buen oyente: Agregar valor a la organización requiere escuchar a quienes lo rodean, especialmente cuando las opiniones varían, para garantizar que los puntos de vista se exploren completamente antes de llegar a un consenso.

… Y cinco por convertirse en presidente

1. Ten cuidado de no comprometerte demasiado: Dadas las demandas de servir como presidente, piense seriamente en la cantidad de nombramientos de la junta que acepta.
2. Sé realista: Esta es una posición prestigiosa, pero que conlleva una gran responsabilidad. Prepárate para arremangarte y trabajar duro.
3. Construye tu camino: La mayoría de los presidentes han ocupado otros puestos en la junta antes de asumir el papel de liderazgo.
4. Gestionar la transición de CEO a presidente: Si ha pasado de CEO a presidente, la transición, particularmente de su mentalidad, puede ser un desafío, especialmente para los presidentes primerizos.
5. Consigue un mentor: Los presidentes están dispuestos a apoyarse mutuamente. Encuentre a alguien que ya haya experimentado los desafíos para ayudarlo a aceptar su primer rol de presidente con confianza.

CON INFORMACIÓN DE: Deloitte Global Boardroom Program.

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El hecho de que, generalmente, son alrededor de ocho horas diarias las que las personas conviven todos los días en el trabajo, nos hace reflexionar sobre la importancia de un buen ambiente laboral en el que se desarrollan los colaboradores en una empresa o institución.

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De acuerdo con Flavio Núñez, psicólogo industrial, ‘un buen clima laboral ayuda al trabajo en equipo, al soporte que se puede tener hacia otras personas y la autoconfianza que se puede generar’. Asimismo, Núñez explica que las personas somos cambiantes y, cuando tenemos un mal momento, tener amigos en el trabajo nos facilita cambiar el día por medio de la escucha, pues nos hacen sentir acompañados.

Así que, cuando una empresa cuenta con un buen clima laboral, esto favorece a que los colaboradores se desempeñen de la mejor manera posible, que se sientan identificados con el lugar en el que trabajan y que se sientan motivados con su puesto de trabajo, explica Denise Sicán, psicóloga organizacional.

‘No vengo a hacer amigos, vengo a trabajar’.

Esta es una frase muy común en personas que no se encuentran muy dispuestas a crear algún lazo de amistad con sus compañeros de trabajo, pero esto puede dificultar su desempeño, ya que no contará con la misma confianza y apertura que con la que contaría si la situación fuera diferente.

En estos casos, Núñez recomienda que en los momentos libres se le invite a ser parte del grupo de amigos. ‘Si tú quieres almorzar con nosotros, eres bienvenido’, ‘queremos conocerte’, dice el psicólogo, quien explica que estas pequeñas acciones hacen que la persona se sienta mayormente acogida.

Además, dice Núñez, ser una persona aislada en el trabajo puede ser perjudicial, ya que esto le impediría platicar o pedir algún favor (en el sentido laboral).

¿Podemos ser amigos de nuestros jefes?

Hay casos en los que se desarrolla una amistad entre jefes y subordinados, lo cual está bien si se tienen claros los límites. De igual forma, se obtienen efectos positivos a partir de estas relaciones interpersonales, ya que desaparece la timidez, se desarrolla confianza y se fortalece la autoestima laboral, explica Núñez.

En los momentos en los que algo le moleste o le satisfaga, sentirá la confianza de hacérselo ver a su jefe o subordinado, siempre y cuando no se rebasen los límites y se conserve el respeto.

De lo contrario, dice Núñez, podría dar lugar a discusiones y peleas que podrían perjudicar el ambiente laboral. ‘Así como se contagia lo positivo, también se contagian los eventos negativos y empiezan los rumores entre los demás compañeros’, agrega. En estos casos, se debe buscar una reconciliación entre las partes.

Si hay una amistad en el trabajo, establezca límites

‘Lo que se maneja dentro de la empresa, se queda dentro de la empresa. Si está afuera, debe marcar los límites para evitar problemas’, expresa Sicán, quien indica que es el jefe quien tiene la responsabilidad de tomar esta tarea. ‘Se puede bromear y tener confianza, pero en el trabajo debe ser formal. Es el jefe quien da la pauta de los límites y el colaborador debe respetarlos’, añade.

Para establecer los límites, Núñez explica que debe definirse qué tipo de amistad se desea. ‘Si es únicamente laboral y se comparte el tiempo en el almuerzo, por ejemplo. También hay que definir hasta qué nivel podemos bromear y si es posible, mejor conversar fuera del horario laboral’, expresa.

Por lo tanto, Sicán dice que, para que exista un buen clima laboral en una empresa, debe haber una persona encargada de involucrar a los colaboradores para desarrollar la identificación con la institución y que los colaboradores se sientan en la disposición de dar lo mejor de sí.

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Una de las principales actividades que realizamos los seres humanos todos los días es la evaluación, seleccionamos sin pensar diferentes objetos, buscamos lugares dónde vivir de acuerdo a nuestros gustos y posibilidades, evaluamos la calidad de nuestros alimentos, de nuestros autos, de la escuela a la que ingresarán nuestros hijos, mientras más importantes sean las decisiones a tomar a partir de este proceso, buscamos más fuentes de información para tener la certeza de que la conclusión a la que lleguemos será adecuada para el momento en el que nos encontramos.

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A menudo el foco de nuestra evaluación no es un objeto, es un sujeto y este tiene un nombre, una historia, una familia y el resultado de nuestra evaluación tiene consecuencias graves en su vida. Sin embargo, es necesaria. La evaluación es el medio más adecuado para conocer en qué estamos fallando y en qué estamos bien. Es la posibilidad de mejorar a partir de reflexionar sobre los resultados y tomar decisiones tendientes a la mejora.

Cuando así sucede, y aunque así no suceda, este mecanismo deberá llevarse a cabo de una forma ética. La evaluación lleva siempre un componente moral que viene de la subjetividad que entra en juego cuando se trata de personas.

“La evaluación no es el simple hecho de asignar una calificación, implica llevar a cabo un proceso ético, honrado, responsable y justo”

La evaluación puede llegar a entenderse como el acto de poder. El evaluador se encuentra siempre en una posición superior al evaluado, y es solamente cuando se presenta de manera legítima, es decir, cuando el evaluador es reconocido como tal por el evaluado que este poder debe ser ejercido.

El problema del poder ilegítimo es que los resultados del proceso no tendrán un significado aceptable para el evaluado y no tendrá valor alguno. Sin embargo, aun cuando el poder sea legítimo, la evaluación deberá conducirse con ética y responsabilidad.

Es importante reconocer que la evaluación tiene consecuencias más o menos graves en la vida de las personas, y esto es casi siempre ignorado por el evaluador. No se trata solamente de conducirse de manera correcta a partir del sentido común o de la observación que se hace de las conductas del propio grupo.

Los códigos éticos del evaluador implican a menudo una conducta justa, imparcial, libre de sesgos, de discriminación sin que influyan en él, la subjetividad de sus propios prejuicios y pensamientos acerca del contexto en el que se encuentran, sin embargo, aunque la evaluación requiere de tomar distancia y observar desde lejos, en ocasiones el evaluador ha de responder para dar su propio juicio de valor a las circunstancias del contexto.

“La evaluación debe convertirse en un proceso continuo de reconocimiento y mejora dentro de las organizaciones”

Dicho lo anterior, es necesario explicar que la evaluación para el proceso de mejora requiere no solamente quedarse en los indicadores preestablecidos, ver un poco más allá.

Mirar más allá, implica para el evaluador, eliminar ideas preconcebidas, observar con otra visión el fenómeno evaluado. Permitirse la libertad de ver al otro como persona para ayudarle a dar ese paso más que requiere para enriquecerse desde la introspección que realice el evaluado a partir de su evaluación.

Recordemos que los resultados influyen directa o indirectamente en la vida de otros, y que aun y cuando no sean favorables debemos presentarlos con objetividad, pero sin frialdad, mostrando los errores, pero también los aciertos. La evaluación no debe ser un acto de señalamiento, deberán siempre realizarse para satisfacer las necesidades de mejora del personal de la empresa o de los alumnos o del contexto en el que nos desempeñemos.

La evaluación no es el simple hecho de asignar una calificación, la evaluación implica llevar a cabo un proceso ético, honrado, responsable y justo que promueva la participación de todos los implicados para que se convierta en un proceso continuo de reconocimiento y mejora dentro de las organizaciones.

* En alianza con Forbes México y Centroamérica, artículo de Forbes Staff.

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Courtney Hagen Ford, de 34 años, dejó su trabajo como empleada de un banco porque la vigilancia a la que estaba sometida le parecía “deshumanizante“.

Su jefe registraba el número de pulsaciones que hacía en el teclado y utilizaba un software para monitorear cuántos de los clientes a los que atendía pedían préstamos y cuentas de pago.

“La presión sobre las ventas fue implacable”, recuerda. “Era horrible“.

Decidió que antes que eso prefería vender comida rápida, pero, paradójicamente, dejó el banco para hacer un doctorado en tecnología de vigilancia.

Hagen Ford no es la única que siente rechazo por este tipo de vigilancia. Se trata de un sentimiento que está en auge en todo el mundo a medida que las empresas intentan exprimir más la productividad de sus trabajadores y ser más eficientes.

El año pasado, más de la mitad de las empresas con más de 750 millones de dólares de ingresos anuales utilizaron técnicas de monitoreo “no tradicionales” sobre sus trabajadores, asegura Brian Kropp, vicepresidente de la compañía de investigación Gartner.

Estas técnicas incluyen herramientas para analizar correos electrónicos, conversaciones, uso de computadoras y los movimientos de los empleados en la oficina.

Algunas empresas también controlan ritmos cardíacos y patrones de sueño para ver cómo afectan al rendimiento de los trabajadores.

En 2015, un 30% de las empresas utilizó estas herramientas. Kropp augura que el año que viene lo harán el 80%.

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Y el análisis de la fuerza laboral de una empresa será una industria de 1.870 millones de dólares en 2025, según el Grand Review Research de San Francisco, una prestigiosa base de datos de investigación de mercado.

¿Por qué les interesa tanto a las empresas?

Ben Waber, director ejecutivo de Humanyze, una empresa dedicada a analizar lugares de trabajo de Boston, dice que estas técnicas ofrecen a las empresas la capacidad de evaluar el desempeño y la interacción de su personal, lo que puede ser bueno para la empresa pero también para los trabajadores.

Su compañía recopila el rastro que dejan los correos electrónicos y las aplicaciones de mensajería instantánea de los empleados, y utiliza micrófonos con identificación por radiofrecuencia (RFID).

Estos artilugios pueden verificar cuánto tiempo pasan hablando, su volumen y tono de voz, e incluso permiten saber si dominan las conversaciones.

Si bien puede parecer intrusivo, por no decir espeluznante, sus partidarios argumentan que también puede proteger a los empleados ante la intimidación y el acoso sexual.

Y algunos de estos análisis de datos pueden producir resultados inesperados, asegura Waber.

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Por ejemplo, una gran empresa de tecnología descubrió que los programadores que comían en mesas para 12 personas tendían a ser mejores en el trabajo que los que normalmente se sentaban en mesas de cuatro personas.

Las mesas más grandes permitían una mayor interacción con el personal de otras áreas de la compañía, asegura, lo que favoreció el intercambio de ideas.

Las mesas de almuerzo más grandes “llevaron a una diferencia de más del 10% entre los trabajadores”, según Waber.

Se trata de un dato que probablemente no se habría detectado sin ese análisis.

Implantar chips bajo la piel

Pero, en los últimos años, un espacio de trabajo de oficina compartida en Estocolmo llamado Epicentre, situado en un edificio de alta tecnología, fue mucho más allá.

La empresa ofreció a sus trabajadores la posibilidad de implantarse en la mano un chip de identificación por radiofrecuencia del tamaño de un grano de arroz.

Este implante sirve para acceder a puertas que se abren electrónicamente, para intercambiar contactos o para monitorear la relación entre la velocidad de escritura y la frecuencia cardíaca, explica Hannes Sjöblad, de Epicenter, que se implantó el chip.

El implante “no puede transmitir ningún dato a menos que se coloque a menos de un centímetro de un lector, por lo que la persona que lleva el chip controla cuándo se permite extraer datos”, asegura.

La implantación de chips puede parecer algo extremo, pero hay un paso relativamente pequeño desde las tarjetas de identificación y la biométrica a estos dispositivos, asegura el profesor Jeffrey Stanton, de la Universidad de Syracuse, que investiga el estrés relacionado con el trabajo.

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Mientras se trate de proyectos voluntarios, “probablemente cada vez aparecerán más usos ventajosos que harán que un número sustancial de trabajadores opten por tener un chip implantado”, afirma.

Pero si los chips se usan para reducir el tiempo de inactividad o los descansos, “probablemente les estemos dando un mal uso”, explica.

Y cuando estas herramientas de vigilancia “quitan autonomía”, es cuando más impopulares resultan.

La importancia de ser transparente

Depende mucho de cómo se comuniquen estas iniciativas de monitoreo, argumenta Kropp, de la empresa Gartner.

En 2016, el periódico británico ‘The Telegraph’ instaló dispositivos de monitoreo de calor y movimiento bajo los escritorios de los empleados.

Mientras que la empresa aseguró que era para saber qué escritorios estaban ocupados con fines de administración de energía, los trabajadores pensaron que los espiaban y organizaron una revuelta.

Tras 24 horas, los dispositivos fueron retirados.

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Si los jefes no comunican las novedades de manera efectiva, los empleados asumen lo peor, dice Kropp.

Pero si los directivos detallan abiertamente la información que están recopilando y qué están haciendo con ella, el 46% de los empleados están “generalmente de acuerdo”.

Aunque muchas de estas técnicas de monitoreo utilizan datos anónimos y la participación es voluntaria, muchos trabajadores se muestran escépticos y temen que les quiten libertad.

En los países menos liberales, los trabajadores ni siquiera tienen opción de escoger.

Pero, para algunos, los beneficios de la aplicación de estas técnicas son obvios.

Las ventajas

“Tengo un trastorno que se llama narcolepsia“, explica Jessica Johnson, de 34 años, de Canberra (Australia).

Johnson se queda dormida durante cortos períodos de tiempo durante el día, y luego se despierta desorientada.

“Esto afecta a mi memoria y mi capacidad de concentración”, explica.

La joven trabajó con una compañía de seguros donde los empleados utilizaban un programa llamado Timely para registrar las horas facturables.

Ese programa le era útil para identificar rápidamente lo que estaba haciendo antes de quedarse dormida y continuar donde lo había dejado.

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“Te lo instalas en el teléfono, y luego en la computadora, y así obtienes todos los datos”, dice Mathias Mikkelsen, director ejecutivo de Timely en Noruega.

“Los algoritmos analizan todos los datos y producen gráficos”, dice.

Así puedes ver cuánto tiempo pierdes en reuniones improductivas, por ejemplo, o respondiendo a correos electrónicos.

Y te podría permitir mostrar a los gerentes que “gastas mucho tiempo en cosas para las que no te contrataron”, asegura Mikkelsen.

Así, la vigilancia en el lugar de trabajo podría ser útil para los trabajadores y útil para las empresas que buscan ser más eficientes y rentables.

Pero si se implementa de manera incorrecta, también podría convertirse en una impopular herramienta de opresión que se vuelva contraproducente.

Sí, esa persona que puede llegar a sacarle de sus casillas y que, sin importar lo que haga o diga, nunca la veremos con buenos ojos.

Pero lo cierto es que estar odiar a un compañero, solo hace el trabajo más difícil. Y además consume mucha energía.

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Si esa es su situación actual con alguno de sus compañeros, o si le ha pasado y quiere evitar que ocurra de nuevo, aquí tiene los consejos de dos expertos que quizás le ayuden a llevar mejor la situación.

Con suerte, puede que incluso la jornada laboral se vuelva más placentera.

1. Enfréntese al problema

Alex Newton, experto en relaciones laborales de la consultora ACAS (Advisory, Conciliation and Arbitration Service) dice que muchas veces las personas que se llevan mal entre sí evitan hablarse directamente.

Esto, sostiene él, no nos ayuda en absoluto y, además, puede hacer que el ambiente se enrarezca todavía más.

“Hay gente capaz de desarrollar mecanismos que le ayudan a tolerar la presencia y convivencia con esa persona, pero raramente hace que la situación mejore y al final han pasado los años y sigues odiando a este compañero o compañera”.

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La solución pasa, en muchas ocasiones, por echarle un poco de valentía, recomienda Newton.

“Una conversación honesta con ese compañero que no te gusta puede solucionar el problema de un plumazo y a largo plazo”.

2. Examina cuál es su actitud

La manera de la que nosotros nos vemos a nosotros mismos no es necesariamente la misma que en la que nos ven otros.

“Mientras nosotros pensamos que somos encantadores otros pueden percibirnos como alguien muy intimidante”, explica la experta en desarrollo personal Jenny Bird para la BBC.

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Así que antes de ver los defectos en otros, recomienda Bird, tenemos que pensar qué imagen le damos a los demás y qué podemos estar haciendo mal para generar un sentimiento de rechazo por su parte.

“Estos malentendidos nos llevan a que al final nadie entiende el comportamiento del otro y ninguno acaba por beneficiarse de las distintas habilidades y experiencias de la otra persona”.

3. Póngase en su piel

Aunque cueste, hemos de intentar también tener más empatía.

“Plantee preguntas y busque entender el punto de vista de la otra persona. Después, demuéstrale que entiende su postura resumiendo lo que le acaban de decir. Esa es una herramienta muy poderosa para llegar a acuerdos”, apunta Newton.

No se trata, asegura, de ceder siempre, sino de hacerle ver a la otra persona que ha entendido y valorado su punto de vista.

“Muchas veces la gente intenta convencer a los demás de que adopten sus argumentos, pero si muestra que escucha y que está dispuesto a entender el suyo, tendrán una conversación mucho más fructífera”.

4. Sé realista y objetivo

Analice la situación con la cabeza fría y tome en cuenta aspectos importantes que le harán más fácil la convivencia con esa persona en el trabajo. Aquí una batería de factores que debe tomar en cuenta.

• Probablemente, el rechazo mutuo no es personal.
• La otra persona no tiene que caerle bien ni tienen que ser amigos, simplemente tienen que aprender a trabajar juntos.
• Intente no caer en prejuicios y abra la puerta a ideas distintas a la suya y a otras formas de hacer las cosas.
• Sea usted mismo, mantén una actitud abierta y honesta sobre sus puntos fuertes y lo que aporta al ambiente de trabajo.

“Si hace todo eso, no solo mitigará ese sentimiento de rechazo hacia la otra persona, sino que también puede enseñarle a trabajar mejor en equipo y al final puede que hasta valore trabajar con esa persona”, concluye Bird.

¿Dispuesto a intentarlo?

Y cuando los resultados sobre las pruebas hechas en una empresa son más que positivos, el optimismo crece.

En marzo de 2018, la compañía de servicios financieros Perpetual Guardian, de Nueva Zelanda, puso en práctica una prueba de 8 semanas en la que participaron 240 empleados, la mayor realizada en empresas privadas en el mundo.

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En ella trataron de medir la productividad, la motivación y el rendimiento del personal cambiando el modelo de trabajo y dándoles un día libre cada semana.

Todas las demás condiciones de empleo, incluida la remuneración, se mantuvieron sin cambios, por lo que el personal trabajó 30 horas pero recibió un pago de 37,5, y solo se les pidió que entregaran la misma cantidad de producción que en una semana estándar.

¿Parece imposible?

Pues no. No solo lo lograron, sino que los resultados son muy alentadores.

La Universidad de Auckland y la Universidad de Tecnología de Auckland de Nueva Zelanda supervisaron el estudio y señalaron que los puntajes sobre liderazgo, estímulo, empoderamiento y compromiso en los empleados crecieron en comparación con los presentados en 2017.

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“Lo más importante que hemos aprendido es que hay formas mejores de trabajar y que el horario tradicional semanal de 9 a 5 no es necesariamente el más productivo“, afirmó Mark Jephson, Gerente general de Corporate Trusts, parte del grupo de compañías que pertenecen a Perpetual Guardian.

Pero, en concreto, ¿cuáles fueron las mejoras?

1. Productividad

El resultado de la prueba en la empresa arrojó que en el plazo de esas 8 semanas, los empleados lograron hacer el trabajo de 5 días en 4, por lo que la productividad aumentó en un 20%.

“Cuando empezamos, la reacción inicial de todos fue: ‘¿Cómo voy a hacer mi trabajo en 4 días en lugar de 5?’. Así que la prueba indicó que no solo pudieron hacer su trabajo en 4 días, sino que lo pudieron hacer mejor. Esto es algo que encuentro extraordinariamente sorprendente”, dice Andrew Barnes, fundador de Perpetual Guardian.

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La prueba también dio lugar a iniciar una conversación consciente acerca de la productividad y casi de inmediato hubo equipos que pensaron sobre lo que estaban haciendo y cómo lo hacían.

Uno ejemplo de eso fue recortar el tiempo de las reuniones de una hora a 30 minutos. Y no hubo diferencias en los resultados alcanzados.

2. Balance entre el trabajo y la vida privada

La prueba también develó que el balance ente el trabajo y la vida privada mejoró significativamente del 54% al 78%.

Los empleados dijeron que se involucraron más con sus familias, amigos, comunidad y con el aprendizaje extracurricular. También reconectaron con viejos hobbies y se cuidaron más en diferentes aspectos.

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“La mayoría de los empleados luchan para lograr el éxito tanto en su vida laboral como en la personal y tener ese ‘día de descanso’ por semana realmente ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades al máximo en el trabajo mientras tienen una vida plena fuera”, dice Tammy Barker, una de las gerentes en la empresa.

3. Estrés vs felicidad

Los niveles de estrés disminuyeron de un 45% antes de la prueba a un 38% posterior.

Los trabajadores informaron que sus equipos se consolidaron tras la prueba y funcionaron mejor juntos, más satisfechos con sus tareas, sintiendo que su trabajo tenía un mayor significado.

Muchos empleados también dijeron haber experimentado mayores niveles de estimulación intelectual y creatividad, y sentirse más valorados por la empresa por darles más poder de decisión sobre cómo trabajar.

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4. Compromiso

El compromiso de los empleados con el trabajo aumentó en un 40% al comparar resultados previos y posteriores al ensayo, algo que los mismos gerentes de la empresa califican como “sorprendente”.

“También descubrimos que cuando se trataba de liderazgo, tuvimos mucho éxito en empoderar a nuestro personal para encontrar sus propias soluciones sobre cómo iban a continuar brindando apoyo y servicio a nuestros clientes, al mismo tiempo que trajeron sus propias medidas de productividad”, señaló Christina Brotherton, jefa de Personal y Habilidades de Perpetual Guardian.

“Nos tratamos como adultos y creo que como resultado todos nos comportamos como adultos y estuvimos preparados para superar cualquier desafío que pueda surgir”, añadió.

Puntos negativos

Claro que la prueba de trabajar 4 días en vez de 5 también mostró puntos negativos y no todos se adaptaron al cambio.

Algunos empleados reportaron una sensación de mayor urgencia y presión al tratar de comprimir las actividades de 5 días de trabajo en 4.

Por lo tanto, cuando llegaron a su “día de descanso”, estaban más cansados de lo normal y necesitaban un día adicional para recuperarse.

Así que prefirieron trabajar 5 días y llevar un ritmo más lento en el trabajo.

Recomendaciones para aplicar en la semana de trabajo de 4 días

• Ofrece a los empleados tiempo suficiente para pensar cómo pueden trabajar de manera diferente y anímalos a que presenten sus propias medidas de productividad.

• Comienza con una prueba y contrata consultores/académicos externos para hacer evaluaciones cualitativas y cuantitativas del proceso.

• Establece metas y objetivos comerciales claros para individuos y equipos.

• Sé claro con que el objetivo de la iniciativa es mejorar las cosas, no solo en el contexto de la prueba sino también en lo que respecta a la vida social de los empleados.

Fuente: White Paper – The Four-Day Week – Perpetual Guardian

Por primera vez el evento se llevó a cabo en Honduras, donde este miércoles entregaron los reconocimientos a los mejores lugares para trabajar en Centroamérica y El Caribe.

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El instrumento que mide el clima organizacional de las empresas, se define a través de 58 preguntas de una encuesta que evalúa a toda compañía que desee certificarse.

Por lo tanto, las empresas de la región trabajan en desarrollar modelos de cultura y clima organizacional que reconozcan el esfuerzo de sus colaboradores, que los haga sentir parte de una familia y los inste superarse tanto a nivel personal como profesional.

Todos estos elementos inciden directamente en la calidad de vida de los colaboradores, de sus familias y de los resultados del negocio.

Prensa Libre fue incluida en el estudio y recibió los siguientes reconocimientos:

• Puesto 39 de 73 empresas de 100 a mil colaboradores en Centroamérica.
• Reconocimiento en la categoría de una de las mejores empresas para trabajar en Guatemala.
• Reconocimiento en la categoría de empresas de Centroamérica y El Caribe

Gina Castellanos, gerente de Recursos Humanos de Prensa Libre explicó que la empresa participó por tercer año consecutivo entre más de 70 compañías. La metodología mide la satisfacción del cliente interno, y se elaboran auditorías de procesos, que incluyen actividades como capacitaciones, reclutamiento de personal, celebraciones, reconocimientos y buenas prácticas.

“Son procesos que no se pueden inventar, todo debe quedar evidenciado con fotografías y documentos durante todo un año. Además, obliga a Recursos Humanos a estar al nivel de otras empresas de talla mundial”, expresó Castellanos.

La profesional explicó que la metodología se basa en que cada líder debe desarrollar un plan y determinar nueve momentos de liderazgo. Recursos Humanos hace su parte en auditoría, y en determinar lo que se debe mejorar, luego se hace un balance para poder completar la medición.

Salvador Guay Bourdet asistió al evento en representación de Prensa Libre y comentó que a la premiación asistieron autoridades de la Cámara de Comercio de San Pedro Sula, y directivos importantes de las diferentes compañías que participaron en el estudio.

En la edición de 2019, los cinco primeros puestos de este ranking están liderados por:

• Dell (Panamá)
• Cementos Progreso (Guatemala)
• Arcos Dorados (Panamá)
• Tigo Guatemala (Guatemala)
• Scotiabank (El Salvador)

La investigación de Great Place to Work® Institute se ha convertido en fuente de información para empresarios, líderes sociales, académicos y medios de comunicación, ya que sus investigaciones y rankings anuales se basan en datos recolectados entre millones de colaboradores en más de 57 países, representando alrededor de 18 mil organizaciones que varían en número de colaboradores e industrias.

De estas organizaciones, 179 superaron las notas mínimas tanto de clima como de cultura para participar del Ranking 2019.

Para el caso específico de Centroamérica fueron 187 organizaciones las que participaron de las cuales 153 forman parte de lo que el instituto llama la “lista” de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica, este resultado representa la percepción de más de 110 mil colaboradores.

Dentro de esta investigación se han identificado algunos temas que están directamente relacionados con clima y cultura que con el paso del tiempo han tomado cada vez más relevancia, tales como: liderazgo, reconocimiento, innovación y atención al cliente.

Lesslie de Davidovich, gerente general regional de Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe, dijo que dentro de la investigación realizada por Centroamérica identificaron temas que están directamente relacionados con clima y cultura, que con el paso del tiempo han tomado más relevancia tales como: liderazgo, reconocimiento, innovación y atención al cliente.

La encuesta Trust Index© que es aplicada a los colaboradores, evalúa cinco dimensiones: credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y compañerismo. El Culture Audit© que es aplicada a las organizaciones evalúa procesos, políticas y prácticas de capital humano. La suma de ambos (Trust Index© y Culture Audit©) es lo que determina la posición que ocupa una organización en la lista de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica 2018.

Premios por categorías:

Estos son los primeros lugares de las Multinacionales en 2019:

Los mejores lugares para trabajar de 100 hasta mil colaboradores fueron:

Los mejores lugares para trabajar de más de 100 a 1 mil colaboradores en Centroamérica de 2019 son: En esta categoría Prensa Libre ocupa el puesto 39 de 73 empresas.

El mejor lugar para trabajar de más de 1 mil colaboradores en 2019:

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Sin embargo, las organizaciones a veces dejan de lado el recurso humano, sin percatarse de que sin este la empresa no podría funcionar adecuadamente, considerando que quienes están al servicio de la compañía son personas con emociones y sentimientos que necesitan ser comprendidas.

En una organización el capital humano es fundamental porque su calidad redunda en la productividad, ya que todas las personas están diseñadas para conectarse entre sí y crear un ensamblaje comunitario que termina logrando un trabajo en equipo que beneficia a toda la institución.

El problema es que para un grupo de personas con características diferentes resulta más complicado ponerse de acuerdo y de allí surge en parte la falta de cooperación. En ocasiones los individuos no comprenden que colaborando con los demás pueden crear un vínculo afectivo positivo y generar una negociación de ganar-ganar.

Sin cooperación no hay evolución, porque al incluir a muchas personas en un equipo de trabajo se obtiene como resultado tareas realizadas a consciencia y de buena calidad, ya que no se satura a nadie de trabajo y se logra una diversidad de puntos de vista e ideas.

Por ello, analizar las emociones dentro de las organizaciones tiene una gran utilidad, ya que ayuda a comprender y explicar los problemas que se dan dentro de la empresa, e indiscutiblemente las emociones, ya sean positivas o negativas, que experimentan las personas dentro de su trabajo contagian todo el entorno del ambiente laboral y son fundamentales a la hora de determinar la consecución de un logro o fracaso personal u organizacional.

En general, las emociones son sentimientos intensos y fugaces, por lo que es vital comprenderlas para que el desempeño laboral no se vea dañado. No puede olvidarse que cada persona es un mundo, por lo que comprender sus emociones en forma particular es crucial para obtener resultados positivos en la corporación.

Es importante mencionar que el clima organizacional se conforma de individuos y grupos. Cada nivel tiene sus emociones propias, por lo que deben analizarse individualmente, pero también la forma como afectan a los equipos de desempeño.

En estos niveles juegan un papel importante quienes dirigen las empresas. Es fundamental que cualquier líder pueda manejar la inteligencia emocional, la cual le permitirá regular sus propias emociones y analizar cómo se responderá a las ajenas.

También es transcendental que las emociones negativas no se repriman del todo. Es importante enseñar al trabajador a manejarlas de una manera más objetiva, utilizando la inteligencia emocional. Ya que los miembros de una organización pueden tener emociones cambiantes, para que estas no afecten en su desempeño es importante brindar capacitación y desarrollar habilidades para que estas emociones no incidan en la productividad de la empresa.

Sin duda alguna es importante promover el trabajo en equipo y la enseñanza del manejo de las emociones en el ámbito laboral, sobre todo cuando, por la globalización, existe una alta rivalidad, individualismo y egoísmo entre las personas. La capacitación emocional de los empleados como parte de una planeación integral será siempre un elemento positivo porque permitirá formar buenos equipos y se disminuirá la tasa de rotación de personal y ausentismo.

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Vida empresarial

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Tenacidad y convicción

En entrevista exclusiva con Prensa Libre, McChesney compartió cómo fueron sus primeros pasos por alcanzar uno de sus mayores sueños, y recordó que era un gran fanático del doctor Stephen  Covey y de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

Relató que fue a la universidad en el mismo estado donde Covey trabajaba y con pesar expresó que no le daban entrevistas de trabajo. Entonces se hizo pasar como periodista y dijo que redactaría un artículo para el periódico, lo cual fue cierto, porque en efecto fue publicado. “Gracias a eso no fui un mentiroso”, compartió.

Después de ese episodio les preguntó si podía convertirse en pasante y trabajar  gratis para ellos a través de la universidad, “pero eso también me lo inventé y trabajé gratis durante cuatro meses”, relató, sonriente.

Pasó el tiempo y los directivos de la empresa empezaron a notar su presencia y se dieron cuenta de que “ese joven” que llegaba a trabajar todos los días no se encontraba en la planilla, y no tenían corazón para despedirlo porque prácticamente no era su empleado. Fue así como se quedó en el lugar que tanto anhelaba.

Anticiparse al resultado

McChesney enfatizó que fue “gravitando más en los resultados de la organización que en los personales”. Añade que, en su organización,  el doctor Covey había atraído talento especializado, quienes se convirtieron también en sus mentores.
Su trabajo consistía en ofrecer los servicios de estos consultores a las empresas; por lo tanto, tenía que hacer un análisis de sus necesidades y esto le exigía “pensar por encima de su propio criterio personal”.

“No tenía educación formal para el trabajo que estaba haciendo, pero me habían enseñado cómo hacer preguntas difíciles y uno de estos mentores en particular tenía un especial talento en ayudar a ejecutivos a simplificar y ejecutar sus planes, por lo que empecé a aprender de él hace unos 18 años”, comentó.

Fue así como unieron los cientos de ejemplos de clientes con las enseñanzas del doctor Covey, efectuaron investigaciones durante años antes de escribir un libro. Esta no es la forma como se escribe la mayoría de libros empresariales, que surgen de una buena idea, pero que no se redefinieron durante una década, como lo fue con Los 7 hábitos, y siguieron ese ejemplo.

Diez años después de haber empezado, publicaron en el 2012 el libro que se convirtió en el más leído en el mundo. “Hemos tenido muy buena suerte de trabajar con clientes que nos ayudaban a perfeccionar la metodología, somos firmes creyentes de que un discernimiento veraz proviene del prueba y error. Continuamente aprendemos de ellos y los nuevos clientes aprecian la experiencia de otros”, señala. Las 4 disciplinas de la ejecución  ha sido traducido a 12 idiomas y en cada uno ha  incluido un nuevo autor. En español fue José Gabriel Miralles.

Ejecución no son números

Para Chris McChesney, líder de la práctica de la ejecución en Franklin Covey, esta no son solo “números”, sino  cuestión de “personas”, incluso si se trabaja en organizaciones muy grandes. El experto aseguró que la “magia” ocurre en equipos muy pequeños e hizo la analogía con la magia de la vida que ocurre en la celda.

“No importa si es una empresa grande o pequeña, siempre se requieren celdas y el libro es pertinente para compañías grandes con grupos pequeños. Cuando lo entendimos empezó a cobrar relevancia”, refiere.

Por ejemplo, una tienda en Atlanta, Georgia, EE. UU., ejecutó su estrategia y pasó de ser la “peor” a la “mejor”, en una división de 250 tiendas. Ese éxito dispersó la metodología a nueve divisiones en más de  mil 500 supermercados, y ocho hoteles Marriot crearon el éxito que ahora se replica en todas las propiedades hoteleras manejadas  en Norte y Suramérica.

En el caso de Guatemala, contó el caso de una compañía que empezó con valor cero y  adoptó la metodología, pero sobre todo se  apropió de ella, y en cuestión de cinco años pasó de ese valor cero a venderla en US$4.5 millones. “Esos son los casos de éxito que nos gusta compartir”, manifiesta McChesney.

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La puntuación y clasificación que obtiene un país se basa en el promedio de diez sub índices. A todos los índices se le antepone “procedimiento, tiempo y costo de…” empezar un negocio, obtener permisos de construcción, obtener energía eléctrica, el registro de propiedad, obtención de crédito, protección a inversionistas, impuestos, exportar-importar, cumplimiento de contratos y procesos de insolvencia.

Los diez sub índices resaltan que el Congreso podría ocupar un día pasando decretos para atender cada uno de ellos para mejorar la puntuación de Guatemala, sin que esto efectivamente mejorara de la noche a la mañana, el clima para hacer negocios en el país. Este es tan solo uno de muchos índices que producen un sinnúmero de organizaciones, para evaluar el ambiente empresarial de los países. Hay fuerte correlación entre estos diferentes índices; suelen ser los mismos que están mejor clasificados, están en el centro, o tienen las peores clasificaciones. También hay alta correlación con niveles relativos de riqueza o pobreza, educación, salud y prosperidad en general. El principal factor subyacente en la mayoría de estos índices tiene que ver con la calidad institucional; las reglas del juego y la certeza de su cumplimiento.

Cualquiera que haya pasado por el proceso de conseguir los permisos y autorizaciones de la Dirección General de Servicios de Salud, para producir alimentos procesados, o para un producto específico, ha pasado por grandes obstáculos, sufrimientos y costos. Lo mismo puede decirse de obtener una licencia de construcción, todas las nuevas ocurrencias de requisitos que a diario produce el MARN, o tratar de cobrar una deuda acudiendo a los tribunales. Parafraseando a un gran estadista, la mentalidad es: “Si produce, póngale requisitos, si vuelve a producir, aplíquele un reglamento engorroso y si sigue produciendo, ponga un impuesto especial. En todos los casos, exija muchos permisos, autorizaciones, sellos, firmas, tasas, licencias y multas”.

Guatemala podría mejorar por mucho el clima para hacer negocios en el país; requiere esfuerzo concertado y alto nivel de compromiso, que actualmente están ausentes. No hay escape ni misterio; la prosperidad no se alcanza con la redistribución y un ambiente hostil a la producción y el comercio. No se trata sólo de la Cicig o la corrupción; Guatemala tiene tres décadas de estar en la misma tendencia de estancamiento económico. Son las reglas del juego, la falta de certeza jurídica, la inseguridad y conflictividad, la cultura anti-empresa y la cosmovisión de lucha de clases. Sólo hay una manera de subir los salarios y mejorar el nivel de vida: aumentar el capital invertido por trabajador. Esto es verdadero para cualquier sistema de organización social.

fritzmthomas@gmail.com

¿Podría recordar cuántas veces hizo una pregunta, para la cual solo hubo ruido enmudecido? Y no necesariamente porque no existía respuesta, fue por un estilo determinado en algunos ejecutivos, que tienen esa extraña forma de pensar que cuando ignoran a otros adquieren poder, se le aprecia más o encumbran en la estructura organizacional, si son ejecutivos que aprendieron a aplicar indiferencia para sentirse mejor.

Los colaboradores en las organizaciones tienen un ejercicio básico para producir resultados, la interacción entre ellos; cuando se ignora ese principio, resulta desconcertante y atroz vivir en ambientes de indiferencia, entendida como el trato que una persona da a otra como si no existiera, estableciendo un contexto de ignorancia envuelta en rudeza, de un colaborador hacia otro.

En investigaciones adelantadas se dice que una persona se comporta de esa forma porque es muy sensible y frágil, usa la indiferencia como escudo para protegerse y evitar ser herida, es una forma de autodefensa, busca aislarse porque tiene miedo al dolor, oculta sus emociones y no desea manifestar cariño. Todo ello puede ser cierto, la pregunta es: ¿cuánto le aporta ese comportamiento a la organización donde labora?

Muy probablemente un ejecutivo que en su niñez vivió y malentendió, por injerencia de otros, que ser indiferente consolida poder y establece relaciones de respeto, cree que así consigue los resultados que las empresas esperan. Les puedo asegurar que son muchos los ejecutivos que hoy abandonan las empresas conservando sin tacha sus habilidades ejecutivas, pero con una clara ignorancia para entender que la indiferencia les maltrata su curriculum, después de haber estropeado los planes y vidas de potenciales colaboradores.

Pareciera ser que aquellos que sembramos indiferencia encerrados en los muros del poder organizacional limitamos el ejercicio natural de servicio a la comunidad y las relaciones de oficio que debe ejercer todo humano, por la sencilla razón de sentir amor, comprensión y solidaridad hacia otros

Preguntemos cuántos ejecutivos permanecen en nuestras empresas con gran indiferencia, haciendo cada día más lejano el verdadero deseo humano. Hasta la próxima.