El resultado fue un informe completo sobre la efectividad de los consejos de administración y las tendencias actuales, ya que, en la concepción popular, el término “presidente de la junta” tiene un anillo honorífico, un título conferido después de una larga carrera de arduo trabajo y logros.
En verdad, este punto de vista minimiza el trabajo de misión crítica que realizan las cátedras y la importancia del papel. Los relatos de primera mano de los presidentes de juntas directivas de todo el mundo, sin excepción, describen una posición tan exigente, como personalmente gratificante.
Los presidentes de las juntas directivas de hoy desempeñan un papel fundamental en el éxito o el fracaso de sus organizaciones; sirven como una caja de resonancia confiable y una mano guía para el CEO (gente general) y otros miembros de la junta. Enormes fuerzas están redefiniendo el papel en tiempo real: eventos imprevistos, como la pandemia y la disrupción geopolítica, que se suman a los desafíos inexorables de la transformación digital, el cambio climático, la mayor regulación y el escrutinio de los inversionistas.
Cinco áreas de cambio
Para tener una mejor idea de cómo está cambiando la posición y lo que el presidente del futuro puede esperar, Deloitte realizó entrevistas, mesas redondas y encuestó a más de 300 presidentes de juntas en 16 países.
En estas conversaciones, surgieron varios puntos en común sorprendentes, y algo inesperados. A medida que las cátedras globales navegan por un nuevo mundo de desafíos y oportunidades, nuestra encuesta reveló estas cinco áreas fundamentales de cambio:
1) La gobernanza organizacional necesita más aportes de la presidencia: Algunas cualidades fundamentales que hacen que las relaciones exitosas de la presidencia y la junta con la gerencia no hayan cambiado. Como siempre, el presidente y el CEO se benefician de un alto nivel de confianza mutua. Y los presidentes deben entender la empresa y estar dispuestos a trabajar duro y dar generosamente de su tiempo y experiencia.
Lo que ha cambiado es la profundidad y amplitud de esa participación. Las cátedras necesitan cada vez más actuar como una mano guía en temas que van desde la resiliencia hasta la tecnología y la cultura. La pandemia también demostró que cuando las organizaciones se ven obligadas a cambiar debido a eventos imprevistos, pueden tener éxito centrándose en la innovación, la transformación digital, la mejora de la eficiencia y la velocidad.
El presidente tiene una responsabilidad especial por el éxito a largo plazo de la empresa, pues es el director de reputación definitivo. Reconociendo que el miedo al cambio es a menudo un obstáculo mayor que el cambio en sí, muchos presidentes creen que es su trabajo alentar a la gerencia a ser más audaz y rápida en la forma en que evalúan los riesgos y repensar los modelos operativos.
Al hacerlo, sin embargo, deben reconocer y respetar la línea entre el estímulo y el sobreviraje, entre la gobernanza y la gestión. Tener una comunicación abierta, confiable y regular con el CEO es una necesidad, dicen.
2) La sociedad espera más de las empresas: Las cátedras a nivel mundial ven la relación cambiante entre las empresas y la sociedad como una de sus áreas clave de enfoque. Sin excepción, en todos los países, sienten un profundo sentido de responsabilidad por los impactos que sus negocios tienen en las comunidades y el planeta, tanto negativa como positivamente. Cada vez más, ven una estrecha conexión entre la prosperidad para las comunidades y el medio ambiente y el futuro de su propio negocio.
Las opiniones sobre cómo ayudar a navegar estas responsabilidades en evolución varían. La mayoría de los presidentes reconocen la responsabilidad de prevenir daños a las comunidades locales y abordar los desafíos más apremiantes de la sociedad.
Un presidente empresarial estadounidense explicó: “Las juntas tienen que pensar en todas sus partes interesadas de manera integral: clientes, empleados, proveedores, inversionistas, reguladores y gobierno”. Algunos enfatizan una necesidad más urgente de asegurar la aceptación de la sociedad de las operaciones comerciales como parte de una licencia social para operar.
Los presidentes reconocen que tienen un papel clave en el impulso de la relación empresa-sociedad, incluida la participación de las partes interesadas, la estrategia ESG y las prácticas de remuneración justas. Los pasos incluyen agregar las preocupaciones sociales a la agenda de la junta y discutir cómo la administración planea abordarlas.
Muchos presidentes enfatizaron que todos tienen un papel que desempeñar. A medida que las empresas reconocen cada vez más su poder para lograr un cambio positivo, los presidentes también pueden apoyar a la gerencia en sus esfuerzos por organizar respuestas en toda la industria.
3) El cambio climático requiere que las empresas respondan: Los presidentes del consejo de administración están cada vez más preocupadas por la enormidad del cambio climático y los desafíos y riesgos para la empresa, ya sean regulatorios, reputacionales u operativos.
A pesar de la escala del problema, particularmente respecto a las emisiones de alcance 3, los presidentes ven oportunidades significativas para las empresas que toman en serio el cambio climático y dan forma a estrategias para abordar su impacto.
Enfrentar estos desafíos requiere una asociación efectiva entre el presidente y el CEO, la junta y el equipo de administración. Si bien la implementación recae en la administración, los presidentes creen que las juntas pueden desempeñar un papel vital al colocar el cambio climático en un lugar destacado de la agenda.
Un presidente de junta en Sudáfrica explicó: “Si nosotros, como líderes empresariales, no reconocemos el impacto del cambio climático y lo ponemos en las agendas de las empresas, no tendremos un negocio sostenible. Los presidentes deben entender estos temas para poder impulsar estas agendas”.
Todos los encuestados coincidieron en la importancia de educar a la junta sobre el desafío climático. Si bien esto, por supuesto, implica dedicar tiempo a la lectura y el autoestudio, los presidentes encuentran valor en invitar a expertos climáticos internos y externos a la junta para elevar los niveles de fluidez climática.
Sin embargo, hay menos consenso sobre si las juntas deben agregar un especialista en clima o un comité especializado. Por ejemplo, mientras que el 75% de los presidentes italianos encuestados señalan que su organización tiene un comité ESG, otros dicen que este es un tema para toda la junta, ya que estos temas deben integrarse en la estrategia empresarial.
Del mismo modo, los presidentes ven una variedad de formas de establecer e implementar la estrategia climática. Algunos dicen que la gerencia debe crear estrategias de cambio climático y la junta debe revisarlas y aprobarlas. Otros dicen que la junta debería asumir un papel más directo en el establecimiento de objetivos y la dirección para que la administración los implemente.
4) El liderazgo en crisis se está convirtiendo en la norma: Incluso antes de la pandemia, los presidentes y las juntas directivas percibían una frecuencia cada vez mayor de crisis que en el pasado, y muchos ya habían experimentado crisis en sus organizaciones.
Los ejecutivos señalan que la gestión de las crisis actuales requiere una mayor velocidad en la toma de decisiones, la acción y la comunicación, ya que están bajo un mayor escrutinio público que nunca. Algunos dicen que sus empresas ahora operan en una especie de estado continuo de gestión de crisis.
Pero esto ha tenido sus beneficios. De manera alentadora, los presidentes han aprendido mucho sobre su propia capacidad y la de sus empresas para responder, ajustar y adoptar las tecnologías digitales bajo presión.
Preocupados de que sus empresas puedan volver a las viejas formas después de que termine una crisis, muchos lídere están trabajando para incorporar un pensamiento y una acción ágiles y receptivos como parte de los negocios cotidianos.
Para apoyar la agilidad durante las crisis y más allá, los presidentes dicen que están celebrando reuniones más cortas, pero más frecuentes y permitiendo a los miembros asistir virtualmente, para adaptar esas reuniones adicionales a sus horarios. Y también han intensificado la comunicación con el CEO y han tenido un mayor acceso al equipo de liderazgo del CEO. El presidente de una empresa sudafricana informó que, durante las crisis, las “llamadas casi diarias” con el CEO se convierten en la norma.
Los encuestados también enfatizaron su papel vital en la preparación de sus juntas directivas y empresas para futuros inciertos, por ejemplo, liderando la exploración de la planificación de escenarios.
Las empresas que lograron asegurar la continuidad del negocio durante la pandemia tomaron medidas decisivas para reconfigurar sus modelos de negocio, acelerando la transformación digital. Y las organizaciones que habían comenzado su viaje digital años antes lo tuvieron mucho más fácil en el pivote. Como compartió un presidente, “Nuestra inversión en análisis predictivo unos dos años antes de COVID-19 dio sus frutos”.
5) La placa ahora funciona en un modo híbrido y ágil: Al igual que las empresas a las que sirven, los presidentes se adaptaron rápidamente a la pandemia, liderando las reuniones de la junta directiva de manera virtual.
Después de una curva de aprendizaje empinada, muchos encontraron que la participación mejoró y las reuniones se volvieron más ágiles, más cortas, más frecuentes y, a menudo, más enfocadas.
Otros señalaron que la programación se hizo más fácil, ya que los miembros podían ser más flexibles con las reuniones virtuales en lugar de en persona. Esta agilidad ha llevado a una mayor comprensión de que las juntas pueden reunirse con poca antelación para discutir un asunto de urgencia.
Sin embargo, muchos presidentes y miembros de la junta pasan por alto algunos aspectos clave de las interacciones cara a cara. Por ejemplo, las reuniones remotas dificultan la lectura de la sala y la comunicación no verbal. Y algunos sintieron que las conversaciones más exploratorias de la junta se quedaron cortas.
Por lo tanto, los presidentes empresariales esperan capturar lo mejor de ambas opciones mediante la adopción de un modelo híbrido de reuniones de juntas virtuales y en persona y actualmente están evaluando las mejores prácticas. Por ejemplo, los presidentes pueden usar reuniones virtuales para discutir los asuntos en curso de la junta, como el monitoreo del progreso, los informes financieros y los riesgos.
Las reuniones en persona, por su parte, pueden dedicarse a temas relacionados con la dirección de la organización, como la estrategia, el clima y la tecnología; diversidad, equidad e inclusión; y remuneración de los ejecutivos. Para que las reuniones de la junta y el comité sean lo más efectivas posible, los presidentes están explorando cómo se podrían implementar las lecturas previas y otros materiales para ayudar a agilizar las agendas.
Cualquiera que sea el aspecto final de la mezcla, los presidentes están de acuerdo en que tendrán que trabajar arduamente para garantizar una amplia participación entre los miembros y para generar respeto, confianza y consenso. Como señaló un presidente de Australia: “No se trata de tener las respuestas, sino de tener un proceso para llegar a las respuestas”.
Consejos para la cátedra del futuro
Servir como un presidente de junta efectivo nunca ha sido fácil. Sin embargo, se les pide a los presidentes que proporcionen liderazgo y dirección en un grado sin precedentes. Y están siendo responsabilizados como nunca antes, por el público; los medios de comunicación; inversionistas; clientes, proveedores y empleados; y por los reguladores.
Los presidentes de junta directiva de hoy deben caminar por una delgada línea entre las opciones a veces opuestas. Deben dirigir la dirección estratégica a largo plazo sin sobrepasarse; gestionar la junta al tiempo que fomenta el debate y una multiplicidad de puntos de vista; apoyar a la gestión mientras desafía sus suposiciones; e involucrar a una amplia gama de partes interesadas sin ser secuestradas por todas las demandas. Un presidente del Reino Unido explica: “Construya una relación con todas las partes interesadas para que pueda discutir temas con ellos en tiempos difíciles”.
Los siguientes consejos, reunidos a partir de la sabiduría colectiva de los 300 presidentes que participaron, pueden ayudar a proporcionar una hoja de ruta para la silla del futuro.
Ocho prácticas líderes para ser presidente de la junta:
- Construir relaciones. Crear vínculos con la junta, la gerencia, las partes interesadas y, especialmente, con el CEO, al tiempo que se mantiene el desapego y la independencia de pensamiento.
- Mostrar un liderazgo decisivo: La empatía es importante, pero también lo es ser asertivo, cuando es necesario.
- Entender el negocio: Los presidentes tendrán dificultades si no conocen las muchas facetas del negocio, sus operaciones, personas, panorama competitivo y cultura.
- Liderar a propósito y valores: Los presidentes deben tomar decisiones difíciles y, a veces, impopulares en interés a largo plazo de la reputación de sus organizaciones.
- Sé un líder de aprendizaje: Confrontados con muchas incógnitas, los presidentes deben sentirse cómodos pidiendo ayuda y continuar aprendiendo y liderando un “tablero de aprendizaje”.
- Nutre un conjunto de habilidades más amplio: Las habilidades técnicas importan, pero también lo hacen la inteligencia emocional y la capacidad de sacar lo mejor de los demás.
- Abrazar la diversidad: La diversidad en todas sus formas impulsa el debate y la discusión productivos y ayuda a prevenir el pensamiento grupal.
- Sé un buen oyente: Agregar valor a la organización requiere escuchar a quienes lo rodean, especialmente cuando las opiniones varían, para garantizar que los puntos de vista se exploren completamente antes de llegar a un consenso.
… Y cinco por convertirse en presidente
- Ten cuidado de no comprometerte demasiado: Dadas las demandas de servir como presidente, piense seriamente en la cantidad de nombramientos de la junta que acepta.
- Sé realista: Esta es una posición prestigiosa, pero que conlleva una gran responsabilidad. Prepárate para arremangarte y trabajar duro.
- Construye tu camino: La mayoría de los presidentes han ocupado otros puestos en la junta antes de asumir el papel de liderazgo.
- Gestionar la transición de CEO a presidente: Si ha pasado de CEO a presidente, la transición, particularmente de su mentalidad, puede ser un desafío, especialmente para los presidentes primerizos.
- Consigue un mentor: Los presidentes están dispuestos a apoyarse mutuamente. Encuentre a alguien que ya haya experimentado los desafíos para ayudarlo a aceptar su primer rol de presidente con confianza.
CON INFORMACIÓN DE: Deloitte Global Boardroom Program.
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