¿Cuánto deberían realmente cobrar los jefes?

• “Mis jefes me dejan elegir mi salario”

“Un director ejecutivo promedio de una gran corporación en Estados Unidos -según una sesión reciente del Senado- recibe aproximadamente un sueldo 100 veces mayor que el de un trabajador promedio. Y nuestro gobierno premia ese exceso con una exención de impuestos para el sueldo del ejecutivo, sin importar lo alto que sea. Eso está mal“.

Son palabras que pronunció Bill Clinton durante la campaña presidencial estadounidense de 1991. Ganó. Y pronto cumplió su promesa de abordar el pago excesivo.

Tradicionalmente, los salarios se trataban como costos, reduciendo la ganancia sobre la cual una empresa gana impuestos.

El presidente Clinton cambió esa ley. Las empresas podrían seguir pagando tanto como quisieran, pero los salarios de más de US$1 millón ya no serían libres de impuesto.

Tuvo un gran impacto. Para cuando Clinton dejó la presidencia, en el año 2000, la relación entre el salario de un director y un trabajador ya no era de 100 a uno. Más bien era de 300 a uno.

¿Qué había salido mal? Podemos abordar esta pregunta desde los olivares de la Antigua Grecia.

El filósofo Tales de Mileto, según cuenta la historia, estaba siendo desafiado para probar el valor de la filosofía. Si era tan útil, ¿por qué era Tales tan pobre?

Aristóteles, quien cuenta esta historia, deja claro que la pregunta es torpe.

Por supuesto, los filósofos son lo suficientemente inteligentes como para hacerse ricos, pero también son lo suficientemente sabios de no preocuparse por ello. Imagínate a Tales suspirando: “Está bien, haré una fortuna… si debo hacerlo”.

Por aquel entonces, la filosofía incluía leer el futuro a través de las estrellas.

Tales vaticinó una excelente cosecha de aceitunas, que se traduciría en una alta demanda para dar tiempo a las máquinas para prensar las aceitunas de la ciudad. Tales visitó al propietario de cada una de las prensas con una propuesta.

Aristóteles no da muchos detalles, pero menciona la palabra “depósito”.

Puede que Tales negociara el derecho a usar la prensa en época de cosecha , pero si decidía no usarla, el dueño simplemente se quedaría el depósito.

Así que es el primer ejemplo registrado de lo que ahora llamamos stock options (opciones sobre acciones). Una cosecha de aceitunas pobre y la opción de Tales no tendría valor.

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Pero, ya fuera por suerte o por sabiduría astronómica, tenía razón. Aristóteles nos dice que Tales contrató las prensas “en las condiciones que le agradaron y recabó una buena suma de dinero”.

Actualmente, muchas opciones sobre acciones se compran y venden en los mercados financieros.

Si yo creyera que las acciones de Apple van a subir, puedo sencillamente comprar acciones de Apple. O puedo comprar una stock option a un precio concreto para una fecha futura.

La opción es de alto riesgo y alto beneficio. Si el precio de las acciones es menor que la opción que compro, lo pierdo todo. Si es mayor, puedo ejercer la opción, revender las acciones y obtener un beneficio mayor.

Pero hay otro uso para las opciones: un intento de resolver lo que los economistas llaman el problema del agente-principal. Un “principal” es dueño de algo; emplea a un “agente” para que se lo gestione.

Imagina que me hacen director de Apple y tú tienes acciones de Apple. Eso te hace a ti “principal”, o uno de ellos. Yo soy el “agente” que gestiona la compañía para ti y para los otros accionistas.

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Te gustaría confiar en mí para que trabaje duro en tus intereses, pero no puedes ver lo que hago a todas horas del día.

Tal vez tome todas las decisiones consultando a un astrólogo -no uno inteligente como Tales- pero siempre busco una excusa plausible sobre por qué las ganancias se estancan.

Pero, ¿qué pasa si me dan opciones para comprar nuevas acciones de Apple en unos años? Ahora puedo ganar haciendo que el precio de las acciones suba. Claro, si ejerzo mi opción, eso diluye ligeramente el valor de tus acciones, pero si su precio aumenta, no debería importarte.

Todo suena perfectamente sensato, y en 1990 los economistas Kevin J. Murphy y Michael Jensen publicaron un artículo influyente sobre el tema.

“En la mayoría de las empresas públicas”, escribieron, “la compensación de los altos ejecutivos es prácticamente independiente del desempeño”.

Así que cuando el presidente Clinton redujo las exenciones de impuestos, eximió las recompensas relacionadas con el rendimiento. El asesor de Clinton, Robert Reich, quien se opuso a la exención, explica lo que sucedió: “Simplemente cambió el pago ejecutivo de los salarios a las opciones sobre acciones”.

Un mercado bursátil al alza significaba que incluso un director ejecutivo de consultoría del horóscopo habría sido aceptado. La brecha entre el pago de los jefes y los trabajadores se disparó. Un congresista de la era Clinton dice que la ley “merece un lugar de honor en el Museo de Consecuencias Involuntarias”.

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Pero espera, si las opciones incentivan a los ejecutivos a trabajar más y mejor, eso seguro que no es algo malo, ¿no? Desafortunadamente, la respuesta resultó ser un gran “depende”.

Lo que realmente incentiva las opciones es maximizar el precio de las acciones de una empresa en una fecha determinada. Si crees que eso es exactamente lo mismo que administrar bien una empresa, tengo algunas acciones en (la empresa energética) Enron para venderte.

Si las opciones sobre acciones no son la mejor manera de recompensar el desempeño de los ejecutivos, ¿no deberían las juntas directivas de la compañía estar interesadas en encontrar alternativas?

En teoría, sí, es el trabajo de la junta negociar con los jefes corporativos en nombre de los accionistas. En la práctica, este es otro problema del agente-principal, ya que los jefes a menudo pueden influir en quiénes son los directores y cuánto les pagan.

Hay un potencial obvio para el “amiguismo” mutuo.

En su libro Pay Without Performance (“Pagar sin rendimiento”, 2004), Lucian Bebchuk y Jesse Fried argumentan que a los directores en realidad no les importa vincular el pago con el desempeño, sino que deben “camuflar” esta indiferencia de los accionistas.

La mejor forma de compensación para los gatos gordos es la “compensación sigilosa”, y las opciones sobre acciones parecen ser una forma de lograrlo.

Quizás los accionistas necesiten otro agente para supervisar cómo los directores recompensan a los jefes.

Hay un candidato: muchas personas poseen acciones no directamente, sino a través de fondos de pensiones, y hay alguna evidencia de que estos llamados inversores “institucionales” pueden persuadir a los directivos para que sean negociadores más fuertes.

Cuando un gran accionista puede ejercer cierto control, existe un vínculo más auténtico entre el pago del ejecutivo y su desempeño. Sin embargo, este vínculo parece demasiado raro.

Las nóminas de los directivos a menudo figuran en los titulares, incluso en países en donde la brecha con las de los trabajadores es menor que en Estados Unidos. Dicho esto, hay sorprendentemente poca evidencia sobre lo que se debe hacer.

¿Qué tan bien puedes evaluar el trabajo que hace un jefe? Las opiniones difieren.

¿Estaban los jefes en la década de 1960 verdaderamente menos motivados porque ganaban apenas 20 veces lo de un trabajador? Parece poco probable.

Por otro lado, las buenas decisiones frente a una gran empresa valen mucho más que las malas. Así que puede que esos ejecutivos merezcan realmente paquetes compensatorios de ocho cifras. Tal vez.

Pero, si es así, eso no está claro para los votantes o los trabajadores, muchos de los cuales aún sienten el enojo que expresó en su día el presidente Clinton.

Quizás los directores ejecutivos deberían aprender de Tales, que era lo suficientemente inteligente como para ganar más dinero, pero lo suficientemente sabio como para preguntarse si debería hacerlo.