En primer lugar, aclaremos qué entendemos por valor. El valor de un bien, de un activo, es lo que una persona está dispuesta a pagar por él. El valor del activo depende de su capacidad para generar flujos futuros de efectivo. En otras palabras, podemos decir que el valor de un activo es el valor presente del flujo de efectivo futuro esperado.
Bajo esta característica, sería simple diferenciarlo del precio, definido este como el valor verdadero que se paga en una transacción. Lo que se paga por un activo. Este precio es el resultado de un proceso de negociación iniciado a partir de la medición de valor.
Cabe aclarar que no siempre encontramos un precio; pero sí, siempre, encontramos una medición de valor. Es por ello, que la gerencia debe tener el propósito de crear riqueza y añadir valor a todos los interesados en la organización.
En segundo lugar, aclaremos el cómo impactar en el valor, en la riqueza: todas las organizaciones para impactar en el valor, para crecer, para permanecer en el mercado, deben continuamente invertir en sus negocios, materializando sus estrategias de expansión por medio de la realización de proyectos.
El dilema bajo este pensamiento es comprender que si queremos maximizar el impacto en el valor de la organización, el trabajar el proyecto incorrecto, correctamente, o el trabajar el proyecto correcto, incorrectamente, provocaría fórmulas limitadas de impacto en el valor de la compañía.
Entonces, identificar el proyecto correcto, para gestionarlo de manera correcta, es la fórmula vital. Es la única opción para poder convertir el impacto de los proyectos en valor para la organización.
En este orden de ideas, podemos definir “un proyecto correcto”, como aquel que está alineado con la estrategia de la organización y que posee viabilidad económica financiera.
La viabilidad económica, hace referencia a su capacidad de generar verdadera riqueza económica medida a través de diferentes indicadores económicos, mientras que la viabilidad financiera, hace referencia a la capacidad de los inversores de financiar sus estructuras de inversión y que, una vez iniciado el proyecto, las fuentes (orígenes) de fondos generados por el proyecto, se hacen cargo de financiar todas las aplicaciones (usos) de fondos que demande la operación.
Asegurar que se definen sistemas de selección y priorización de proyectos alineados con la estrategia para seleccionar el proyecto correcto, es necesario, pero no suficiente. Las organizaciones deben integrarlo con un sistema estratégico de remuneraciones que motive a trabajar y a pensar en pos del valor de la organización. En oportunidades, más de las que podríamos imaginar, ambos sistemas no logran complementarse, generando con ello fuertes conflictos internos que tienden a demoler la construcción de valor.
Definido el “Proyecto Correcto”, ahora hay que administrarlo de manera correcta. Para el Project Management Institute, Un proyecto es “…una secuencia única de actividades complejas e interconectadas que tienen un objetivo y que debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones…”. Es un esfuerzo por única vez, no es el esfuerzo continuo de la operación.
Lo que afirmamos con esta definición, es que un proyecto es más que actividades de valor aplicadas a insumos para generar resultados que cumplan con determinadas metas. Para estar frente a un proyecto y que, además, sea exitoso, es decir, administrado correctamente, debe ser logrado respetando una agenda de trabajo, un presupuesto determinado y un alcance bien definido (requerimientos técnicos solicitados), logrando bajo esta perspectiva la satisfacción del cliente y el cumplimiento de la promesa de valor como consecuencia de la aplicación de una cadena de valor interna.
Esta “administración correcta”, tradicionalmente se ha implementado bajo las buenas prácticas explicitadas en la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (del inglés A Guide to the Project Management Body of Knowledge o PMBOK, en inglés). Buenas prácticas predictivas aplicables a “entornos simples” donde los niveles de incertidumbre sobre la identificación de requerimientos y la solución técnica a aplicar son relativamente bajos.
Hoy en día y producto de la irrupción en los mercados de la transformación digital, la globalización y la hiperconectividad, los entornos de nuestros proyectos tienden a ser más complejos, donde el nivel de incertidumbre sobre las variables antes mencionadas es relativamente más alto. En estos contextos complejos, irrumpen las buenas prácticas adaptativas o ágiles de gestión.
Estas prácticas adaptativas de gestión, complementan a las buenas prácticas tradicionales del PMI® con la flexibilidad necesaria para maximizar el valor de los proyectos que impactan en la organización. Identificarlas es fundamental para asegurarnos de potenciar el impacto de la gerencia correcta de los proyectos en valor para la organización
Adicional y como un valor complementario a la fórmula vital de “gestionar correctamente el proyecto correcto”, estas prácticas adaptativas incorporan a la gestión “Criterios y herramientas Ágiles de Resolución de Conflictos” que son siempre necesarias y útiles, considerando que no existe proyecto, observado como un conjunto de procesos, que carezca de conflictos.
Algunos conflictos los podemos determinar a priori, como el de recursos, la priorización, la resistencia al cambio, solo por dar algunos ejemplos. Pero también, existen conflictos a posteriori, que son todos aquellos emergentes que aparecen durante el proceso de la ejecución y maduración del proyecto.
¿Quién no ha vivido, en un proyecto, el cambio de su alcance, la modificación de sus objetivos, la pérdida de colegas clave, el retraso involuntario en la conexión de actividades y tareas? Y por último, pero no menos importante, omisiones enraizadas en el pensamiento original del proyecto, que solo las reconocemos en el momento que emergen durante la ejecución del mismo.
Por todo esto, incorporar herramientas y criterios para trabajar sobre estos dilemas, son los que hacen que nuestros pensamientos puedan identificar, comprender y resolver estos contextos de una manera efectiva, colaborativa y por qué no afirmarlo, inteligente.
Como siempre observo, no hay personas en la historia de este mundo que hayan emprendido este camino de “gerenciar correctamente los proyectos correctos”, si me permiten llamarlos gerentes de proyectos, sin haber aprendido a resolver conflictos.
Este es el camino que les propongo, si queremos resolver el interrogante sobre ¿cómo convertir el impacto de los proyectos en valor para la organización? Trabajar el proyecto correcto y gestionando de manera inteligente sus conflictos.
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