Su primera gestión como gerente fue en años en que la empresa aún era Estatal. Alonso, luego participó en el proceso de desincorporación de activos y pasó a formar parte de la compañía que desde 1998 opera con propietarios privados, mientras que el Estado solo tiene alrededor del 14% de las acciones.
Alonso comentó que también se retira de la empresa Gustavo Alvarado, gerente general adjunto de EEGSA y quien fue por varios años gerente interino en Transportista Eléctrica Centroamericana, S.A. (Trelec), otra de las afiliadas.
“Hemos compartido muchas horas de trabajo y proyectos, él es muy profesional y nos complementamos muy bien en el ejercicio de nuestros cargos” agregó Alonso al referirse a su labor juntos.
El ejecutivo expone en el extracto de esta entrevista cómo, a su criterio, ha cambiado EEGSA y el mercado, además de los retos que quedan. Algunos de estos, dijo, son continuar con la modernización, pero muy importante es solucionar la conflictividad que ha impactado al sector en los últimos años, “es una materia pendiente”.
Lleva 10 años en la gerencia de EEGSA en esta segunda época de su carrera en la compañía ¿A qué se debe su retiro del cargo?
Como pasa el tiempo de rápido. Antes era solamente EEGSA, pero se empezó a reestructurar en la época de Iberdrola y ahora somos una corporación de siete empresas como la distribuidora y se crearon la empresa de transmisión, de comercialización, de servicios de red, de almacenamiento y venta de materiales, la empresa financiera y una inmobiliaria. Pero solo somos dos personas en la cabeza, entonces EMP empezó, desde finales del 2017, un proceso y decidió contratar a la consultora internacional Deloitte, luego se desarrolló un proyecto de gobernabilidad.
Fue diseñado en tres etapas. La primera es para el diseño de alto nivel de la estructura corporativa y organizativa la cual ya concluyó en marzo de este año, y esta requiere la denominación de un gerente de país.
La segunda es el diseño detallado para entrar a la restructuración de cada empresa, ver sus relaciones administrativas transversales de soporte y análisis de negocios. La tercera etapa sería la implementación del proyecto de gobernabilidad.
Con EMP hemos acordado en muy buenos términos y con mucha conciencia de la necesidad que esta nueva etapa la desarrolle una persona distinta, con la figura de un gerente de país. Aún no tengo definitiva la fecha de salida porque no ha finalizado el proceso de selección que realiza EMP con un nivel de requerimientos técnicos, ejecutivos, empresariales muy altos. Sin ninguna duda la EEGSA continuará en muy buenas manos.
¿Cómo encontró el desarrollo de EEGSA y cómo está ahora, luego de su gestión en la empresa?
Nos mantenemos en los departamentos de Guatemala, Sacatepéquez y Escuintla.
En 1998 EEGSA tenía 510 mil 826 mil consumidores y vamos a cerrar el 2019 con 1 millón 300 mil. La demanda de potencia de EEGSA era de 500 megavatios y este año superamos los 700.
El nivel de pérdidas en ese año 10.6% de pérdidas y ahora estamos abajo del 6%. Ese resultado se debe dos factores: uno es que siempre andamos en la búsqueda del fraude y la otra es que el natural crecimiento de clientes nos está convirtiendo en una red cada vez más eficiente.
¿Cómo ha cambiado el mercado eléctrico en estos años?
El disparador de los cambios fue la Ley General de Electricidad que se publicó en 1996. Hasta 1998 hubo fase de aprendizaje, de entendimiento, de adaptación, porque antes solo eran el Instituto Nacional de Electrificación (Inde) y la EEGSA. Ésta tenía los contratos de generación privados, ya que por ser una sociedad podía hacerlo.
Y se empezaba a dar los primeros pasos en la liberalización del mercado. Todos los grandes usuarios estaban dentro de la red de EEGSA, y fue en el 2000 cuando se constituyó COMEEGSA, la primer comercializadora. Es paso permitió ampliar el servicio y empezaron a surgir comercializadoras.
El crecimiento de la demanda era alto, eran buenos niveles con un 5% anual en crecimiento de clientes y 5% en la demanda. Eso era muy atractivo para vender la Empresa Eléctrica ya que todos los inversionistas compran con visión de futuro y con esas tasas atractivas era muy buen negocio.
Hoy lamentablemente talvez ya estamos saturándonos en cobertura, pero no hemos llegado ni al 3% de crecimiento anual. También tuvimos unos buenos años en el 2013 y 2014 como consecuencia de la bajada de los precios de electricidad cuando se hicieron las tres licitaciones para los Planes de Expansión de Generación (PEG).
¿En generación y mercado cuáles fueron los cambios?
Con el vencimiento de los contratos existentes previos a la Ley General de Electricidad se generaron mejores condiciones de competencia y todos los inversionistas estaban interesados en participar en el negocio de la generación porque había sido muy atractivo en los últimos 20 años, muy rentable y seguro.
Eso hizo que llegáramos al momento que hoy nos encontramos en donde hay mayor oferta de generación que la capacidad que tenemos para consumirla. Eso le abre al país también maravillosas oportunidades para la exportación de energía a través de las interconexiones que se tienen con México y con Centroamérica.
En el 2000 había una sola comercializadora y los empresarios empezaron a crear más, los grandes usuarios o grupos de consumo como la cervecería, la cementera, grupo Campero también empezaron a poner comercializadoras, y en la actualidad hay alrededor de 15 tanto para comercialización interna como para exportaciones.
Son cambios importantes que han logrado el mercado. Las comercializadoras están compitiendo entre sí por el mercado libre, también van creciendo porque los precios y las condiciones son más atractivas y bien predecibles, a diferencia de como sucedía antes que no se contaba con la red, la infraestructura ni con un mercado establecido para la compra y venta de energía y cliente gran usuario.
Con base a su experiencia de más de 30 años en el sector ¿que significa la conflictividad que ha surgido contra el sector de energía?
La veo con mucha preocupación y como un grave riesgo para la sostenibilidad.
Nos preocupa muchísimo y me parece de mucho riesgo que esto no se pueda controlar tanto por quienes operan en esas regiones la distribución de electricidad y tampoco por parte del Gobierno y del Estado e Guatemala al no proveerles certeza y respaldo para sus operaciones.
Ha habido muchos intentos de esas organizaciones de entrar al área donde EEGSA opera, pero hemos actuado de forma frontal y oportuna para impedirlo, en este momento no tenemos ni un solo intento o participantes organizados de esas actividades ilegales en robo de electricidad como los que, lamentablemente, sí vemos en el resto del país.
Es una asignatura pendiente tanto del Estado como de las otras empresas que operan en la distribución de energía eléctrica en esa región para corregir y hacer un plan de mitigación, pero ya no es un problema solo de ellos, sino que yo diría que es un problema de país.
¿También en el sector de generación y transmisión de energía?
Como hay tantas diferencias en el país, no solo de índole económico sino sociales y culturales es difícil, pero veo con preocupación que esas oposiciones dificulten y encarezcan más las inversiones y hagan que el inversionista pierda su interés en venir al país cuando compara las facilidades que puedan haber en el resto de la región.
A su consideración ¿qué retos le quedan a EEGSA?
Ahora está cumpliendo 125 años, creo que los primeros 110 o 115 años esta empresa solo fue de red y de materiales, postes, alambres, transformadores, equipo, pero en los últimos cinco años ha existido total apertura para el aprovechamiento de toda esa red para muchos otros negocios como la transmisión de información, análisis de la base de datos que tiene la empresa, la infraestructura física, la digitalización y modernización de las transacciones.
Los modelos de atención al cliente tienen que seguir cambiando porque cada vez hay más usuarios que necesitan ser atendido más por medio del celular que en forma presencial. Cuando comparo las colas para pagar o hacer algún trámite que había antes en la EEGSA, y que daban vuelta a la esquina, ahora veo que el usuario puede pagar desde su casa, su negocio o incluso desde otro país.
Cada vez más los nuevos clientes están demandando nuevos servicios más digitales, ese es un gran reto.
Como gerente de EEGSA participó en el impulso de procesos de licitación para contrataciones de energía a largo plazo. ¿Cómo se debe seguir este proceso?
Dentro del Plan de Expansión de Generación (PEG) contratamos por medio de tres licitaciones la compra de energía por el plazo de 15 años, el máximo plazo que permite la ley. Creo que el plazo que es bueno, talvez hacerlo por períodos más largos nos comprometa por más tiempo con algo que talvez no salga bien. También hacerlo por plazos muy cortos no hace atractivo que el inversionista participe de la manera más competitiva.
Ahora se preparan dos nuevas licitaciones. Se tiene que generar más oportunidades para los inversionistas, pero ojalá se resuelvan los temas de conflictividad y comunidades porque difícilmente alguien que ve lo que está sucediendo confiará en invertir y si lo hace lo encarecerá porque le deberá incluir un nivel de riesgo que le cubra su inversión.
Organizaciones empresariales se han pronunciado en contra de la falta de argumentos para la destitución de los directores de la Comisión Nacional de Energía Eléctrica (CNEE) y cuestionan que se debilita la institucionalidad del sector de electricidad. ¿Cómo lo ve en la actualidad?
Compartimos mucho esa preocupación porque la resolución mediante la cual fueron destituidos los anteriores directores no fue suficientemente explícita para identificar el cumplimiento o incumplimiento de labores.
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Nos unimos a los entes que demandan del Gobierno que explique cuáles son las razones por las cuáles se ha destituido a los Comisionados, lo vemos como una afrenta en contra de la institucionalidad y solidez del sector eléctrico y la Ley General de Electricidad. Es algo que tanto hemos defendido como para que, ya sea por presiones de algún sector o por intereses no genuinos se tomen decisiones como esa, cuando especialmente la fortaleza del sector se basa en la institucionalidad que ha tenido.
Esta pudiera debilitarse, es un precedente nefasto ya que si mañana otro Presidente decide con escases de argumentos emitir una resolución y de un plumazo destituir a los comisionados. La Ley establece procedimientos, pero creo que ha sido un acto que debilita la institucionalidad y la pone en riesgo por las dudas que hay.
Ha existido en varias oportunidades desacuerdos entre las empresas y CNEE en la fijación del Valor Agregado de Distribución (VAD) que se cobra al usuario por el servicio de distribución ¿Cómo ve estos casos?
El primer VAD que se nos estableció a las distribuidoras fue para el plazo de 1998 al 2003. En momento no teníamos ninguna historia, récord o estudio como los que ahora se tienen, entonces la información con la que se contaba para el establecimiento de ese primer VAD era muy pobre. En el caso de EEGSA nos llevó a que durante ese quinquenio tuviera muy pocos recursos para invertir, mantener la red y crecer.
El rezago en ese quinquenio causó que en el siguiente, del 2003 al 2008, se nos fijara un VAD que tratara de compensar el anterior. Fue un muy buen VAD, por supuesto que esto repercutió en las tarifas de la energía eléctrica y eso nos causó mucha animadversión en todos los sectores, tanto el residencial, el Estado, el industrial y el comercio.
Debo de admitir que en ese período del 2003 al 2008 descuidamos las otras facetas que son tan importantes como la gestión social, el apoyo a las comunidades y la atención al cliente.
Mientras que en el quinquenio del 2008 al 2013 se establece un VAD que nos redujo como en 40% los ingresos que teníamos en el quinquenio anterior y esa fue una de las razones, por las cuales considero, los inversionistas que estaban operando EEGSA en aquel entonces decidieron vender.
¿Qué han hecho con esos cambios en los últimos 10 años?
Del 2013 al 2018, la estimación se hizo bajo mi cargo. Se hicieron bastantes estrategias para tratar de optimizar o reducir costos, mejorar eficiencias, hacer una gestión para que los ingresos limitados que teníamos alcanzaran para la operación, el crecimiento y también para pagar dividendos a los accionistas.
En el 2018 se estableció de nuevo el VAD para el 2018-2023 que nos reduce de nuevo los ingresos, pero después de hacer un análisis consideramos que debemos hacer muchas mejoras en eficiencia para adaptarnos a ese nuevo nivel de ingresos, y que esta reducción también es procedente derivada de los crecimientos en la cantidad de clientes las sinergias que hemos alcanzado por tener más clientes en la misma red, y se han optimizado los costos de los materiales, operación y mantenimiento.
Dispusimos no plantear recursos en contra del establecimiento de ese VAD, sino que lo vimos que para un reto por optimizar y seguimos esa estrategia.
¿Esto pudo haber afectado la decisión de EMP para su retiro como gerente?
He escuchado varios rumores, como que la coyuntura de mi retiro se encuentra cercano a la decisión de retirar a los directores de la CNEE, pero no tiene relación. También se ha oído que sería una decisión de los propietarios de EEGSA como consecuencia de la reducción del VAD del 2018 pero tampoco no es así. Mi retiro de la empresa ha sido una disposición de mutuo acuerdo que se da en condiciones propicias para mí, y para que en la EEGSA quede al mando alguien que tenga las mismas y mejores capacidades.
¿Por qué no va a entrar en el proceso para elección de un gerente de EEGSA que lleva a cabo EPM?
Ya tengo 60 años y quiero dedicarme un poco más a mi familia. Mis papás ya son grandes de edad, mi papá tiene 94 años y mi mamá 87 y les debo mucho tiempo. También creo que le tengo empezar a devolver a la sociedad muchas cosas que me ha dado, he sido muy bendecido. Mi familia es de Quiché, ahí tenemos muchas oportunidades para ayudar.
¿Qué planes tiene ahora?
Mi prioridad es entregar la gerencia con un proceso impecable para que quien la reciba sea en las mejores condiciones con un proceso ordenado y óptimo. Los compañeros de trabajo están muy preocupados respecto de qué nuevas decisiones vendrán después, es una reacción muy natural, y como he estado aquí unos 24 años (la segunda época), todos nos conocemos, y adaptarse a una persona que no se sabe cómo va a ser, les genera preocupación.
Debo ser muy honesto, EPM me está dando un buen trato digno, profesional y de reconocimiento.
También le quiero dedicar más tiempo a mi familia estamos planificando algunas excursiones y viajes, tengo planificado para la primera mitad del 2020 no dedicarme al trabajo, además se van casar mis dos hijos el otro año. Mi hija en febrero y mi hijo en julio, quiero apoyarlos. Y veremos en el resto de año con mi esposa, Amalia, como aprovechar el tiempo en otras actividades.
Voy a retomar otras actividades, soy un carpintero frustrado, me encanta viajar en moto. Luego podría buscar trabajar en consultoría, dar clases en la universidad, y devolverle a la sociedad un poco más de lo que he recibido.
Con mi hermano tenemos un bosque en San Antonio Ilotenango, Quiché, la propiedad tiene cinco nacimientos de agua y le regalamos el agua a una comunidad que se llama Panaxic. Desde 1994 hicimos una inversión con mi familia para adecuar un sistema de agua y les damos agua entubada a 200 familias y tenemos muy buenas relaciones con ellos. Se podría pensar en un proyecto turístico en conjunto con la comunidad, como instalar alguna cabañita, y que ellos brinden los servicios. Aún no está definido, pero es una idea.
¿Cuál es la estrategia que más éxito trajo a la empresa durante su gestión?
Me voy con un sentimiento de mucho agradecimiento. He sido muy afortunado y bendecido y con muchas satisfacciones.
Si hago un inventario de las acciones de las que me siento más orgulloso son varias, pero le puedo mencionar haber participado en el proceso de ventas de las acciones de EEGSA. El país recibió US$520 millones cuando tenía una situación financiera que atentaba en contra de la tasa de cambio, no se había firmado la paz, el país no estaba en las mejores condiciones, las condiciones de riesgo del país eran muy difíciles y que alguien viniera a invertir en esta empresa que estaba valorada en unos US$350 millones y la compraron en el monto que le menciono.
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Fue un proceso impecable que llevó más de un año, un proceso internacional, hubo un consejo de notables. También encontramos jugadores del primer nivel como Iberdrola, Tampa Electric Company y Electricidad de Portugal que compitieron con compañías como AES, Enron, Electricidad de Caracas. Ese es uno de los hitos más importantes de la mano de una Ley General de Electricidad y de una alineación que hubo de todas las instituciones de Gobierno en ese entonces.
Otro factor importante fue cuando se estaban vendiendo los contratos de generación y empezamos los proyectos de los Planes de Expansión para la Generación.
Ahí hubo una cantidad de presiones increíbles, muchos intereses porque estábamos hablando de que había rentabilidades enormes, de inversiones grandes y de negocios que estaban dejando de tener su contrato.
Los contratos en mención fueron originalmente por 15 años, pero se prorrogaron 5 años, cuando terminó ese plazo nos encontramos con que teníamos una gran oportunidad e hicimos la primera licitación donde se requirió 600 megavatios, pero no nos fue muy bien solo logramos 75.
Sacamos la segunda licitación con base al aprendizaje de la primera y con esa ya se cambió el perfil energético al país, bajaron los precios, ya sabíamos que estos contratos terminaban y empezaban unos nuevos con mejores condiciones económicas para la empresa. Por ejemplo, antes teníamos que pagar anticipada la potencia de electricidad y nos requerían depósitos de garantías y condiciones que ya no eran de mercado. Pero cuando con las nuevas licitaciones nos indicaron que las distribuidoras iban a pagar hasta cuando ya se recibiera la energía y quitaron los depósitos de garantía, eso oxigenó mucho al sector eléctrico y a la empresa para poder utilizar más fondos para poder invertir más.
Ahora hay una mejor matriz energética con la combinación de renovables, térmicas y otras.
¿Cómo se adaptó a los cambios y transformación tanto dentro de la empresa como del sector?
Hemos tenido varios procesos de transformación y el poder adaptarme, tanto mi persona y mis compañeros, a las distintas culturas que han venido como propietarias. Primero en EEGSA estábamos bajo la operación del Estado de Guatemala, imagínese con la influencia política que había. Hubo muchas presiones para hacer concesiones en favor de municipios que tenían altos intereses políticos.
Después con la gestión de Iberdrola, donde todo se tenía que convertir en dinero y plazos, muy rápido.
Ese proceso de transformación de la empresa estatal a la privada fue algo muy interesante, de muchos sacrificio y dolor, pero eso nos puso en una condición óptima.
Ahora con EMP. Son un verdadero grupo de gestión de servicios públicos ya que en Medellín ellos administran la basura, el agua, los drenajes, el gas, la generación, la transmisión de energía eléctrica, la telefonía.
Eso nos ha ayudado mucho a entender que la rentabilidad de esta empresa no es nada más financiera, sino que tiene que ser rentabilidad social y ambiental para buscar una sostenibilidad de largo plazo.
Luego de su trayectoria y experiencia en cargos gerenciales ¿qué sugerencias comparte a otros ejecutivos?
Se tiene que prestar atención a varias aristas. Hoy veo con mucho agrado que la composición de nuestra plantilla, la mitad de los 800 colaboradores de toda la corporación, son millennials. Entonces es necesario poder convivir y compartir los retos de los millennials y su velocidad e ímpetu con el conocimiento y experiencia de los mayores es importante. Esto aplica no solo para esta empresa o para el sector eléctrico sino que es una adaptación o transformación que se está dando en general.
A nivel de la Comisión de Integración Eléctrica Regional (Cier) nos tiene catalogados como la mejor empresa en composición de la plantilla, ya que la mitad de colaboradores son milenials, no solo se debe preparar la empresa para los trabajadores sino por los clientes ya que los usuarios ya no quiere hacer filas, llenar un formulario sino que ahora está acostumbrado a hacer sus transacciones por celular.
La electromovilidad es otro gran reto, querramos o no, eso va a suceder, ya cada vez se producen menos vehículos de combustión y más eléctricos. Entonces hay que promover leyes, generar asociaciones.
Trayectoria
Jorge Ramón Alonso Duarte es gerente general EEGSA desde 2009.
- Ingresó a la empresa en 1983, como asistente administrativo en el departamento de Contadores. “Ingresé el 3 de noviembre de 1983, después de que durante el mes de octubre había venido (a Santo Domingo) a pedirle a la Virgen de Rosario que me ayudara, y me lo cumplió”, comentó el ejecutivo.
- Fue asistente del gerente de operaciones.
- De 1991 a 1996 estuvo afuera de la compañía, período en el que trabajó en Esso, en una las empresas de Pepsi y La Mariposa.
- En 1996 regresó a EEGSA ya que durante el Gobierno del Presidente Álvaro Arzú se implementó la desincorporación de activos del Estado.
- Fue contratado para trabajar en el proyecto de preparación de la venta de las acciones de la empresa. Reingresó como asistente de Gerencia General y en 1997 nombrado en ese cargo por primera ocasión.
- “Mi principal tarea fue facilitar, organizar y coordinar y participar en el proyecto para vender las acciones de la empresa”, comentó.
- La venta de EEGSA se efectuó en julio de 1998. Aunque los términos de referencia establecían que tanto la gerencia general como la junta directiva debían presentar su renuncia para que el nuevo propietario tomara el pleno control de la empresa, cuando asumió el nuevo grupo operador le solicitaron que permaneciera en la empresa gerente de desarrollo corporativo.
- En 2005 asumió como gerente de activos y comercial.
- En el 2009 de nuevo como Gerente General luego de la salida de quien ejercía ese cargo, Luis Maté Sánchez.
- Se graduó de Bachiller en Ciencias y Letras del Colegio Don Bosco. Ingeniero Mecánico Industrial en la Universidad Rafael Landívar, en donde también se graduó de Maestría en Administración Industrial.
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