El estudio de dos accidentes de avión ocurridos hace algunos años ilustra casos de comunicación fallida que abrieron la puerta a problemas serios y desenlaces fatales. Fueron eventos en que oficiales de cabina no advirtieron a los capitanes de manera oportuna y convincente sobre los peligros del momento. Inicialmente, los copilotos temieron asustar a sus capitanes y a la torre de control, pues ya no podían repetir maniobras de aterrizaje al no tener combustible ni ubicar las pistas. A cambio, usaron mensajes respetuosos, tímidos y poco definidos en un ambiente de estrés, como “intentémoslo de nuevo… tenemos poco combustible”. La comunicación precisa y directa —especialmente en situaciones adversas— es crítica, como lo apunta Malcolm Gladwell en su libro Outliers (o Fuera de serie. Por qué algunas personas triunfan y otras no).

Según el autor, el trabajo en equipo encuentra en la comunicación “demasiado subordinada y cuidadosa” un obstáculo para la gestión efectiva de resultados. La falta de empoderamiento, la actitud sumisa y exageradamente cautelosa de los subalternos para hacer ver problemas o proponer soluciones de manera directa son un lastre al trabajo colectivo, ya que cuidar el tono y contenido para no irritar a los superiores impide muchas veces una comunicación que enriquezca y aporte valor al análisis de una situación.

Fue el psicólogo holandés Geert Hofstede quien investigó estos incidentes y determinó que la timidez y la falta de precisión de la comunicación entre subalternos y jefes influyeron negativamente en la toma de decisiones al más alto nivel. En las dos situaciones, la comunicación entre copilotos, capitanes y controladores de vuelo impidió describir a detalle aspectos críticos durante la emergencia. Eran alertas que debieron ser expresadas con claridad para requerir apoyo inmediato y evitar problemas mayores.

Hofstede incluye este aspecto dentro del índice de distancia al poder, que evalúa las barreras que impiden a los subalternos comunicarse oportuna y directamente con sus superiores. Este tema, cuyo origen es generalmente cultural, refleja la concepción de la jerarquía de los individuos, los permisos que separan a los más conocedores de los aprendices y, de alguna manera, el miedo o las inseguridades que tienen los colaboradores para comunicarse con sus jefes.

El trabajo efectivo de equipo depende de una comunicación fluida y precisa. Un buen líder contemporáneo toma en cuenta las ventanas de conocimiento obtenido por sus colaboradores, a raíz de la experiencia cotidiana; y para que esto ocurra, nada mejor que la apertura a la comunicación clara desde y hacia las jefaturas, para promover el contenido certero, propositivo y bien documentado como apoyo a la búsqueda de resultados.

La dinámica empresarial y social nos ha enseñado que el error es una valiosa fuente de enseñanza. Podemos equivocar el camino alguna vez, pero las lecciones aprendidas nos proveen las herramientas para replantear procedimientos. En muchos casos, la comunicación que muchos consideran “cuidadosa y prudente” se convierte en un distorsionador del mensaje, porque atrás existe miedo e incertidumbre.

La multiplicidad de dimensiones que abarca el trabajo en equipo requiere de comunicación ágil y sin timidez. Las aportaciones colectivas pueden superar las barreras culturales y vencer el referido índice de distancia al poder que, en más de un caso, impiden que buenas ideas y buenas observaciones del resto del equipo sean aprovechadas en beneficio de la empresa.