La agencia que superó la adversidad y retuvo su liderazgo global

Con un enfoque en la orquestación estratégica, tecnología personalizada, Inteligencia Artificial y un equipo comprometido, que defendió con éxito USD$4 mil millones en negocios, PHD continúa marcando el rumbo en la industria de medios global.

Vida Empresarial

24 de marzo de 2025 | 18:51h

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Después de ser reconocida como la Agencia Global de Medios del Año por ADWEEK en 2024, PHD enfrentó uno de sus mayores desafíos: el 37 % de su cartera de clientes entró en revisión. Empresas de renombre como Volkswagen Group, HP, Unilever, Sainsbury’s, Singapore Airlines y Vitasoy iniciaron simultáneamente procesos de evaluación, lo que generó una presión sin precedentes sobre la agencia.

“Es un nivel de riesgo que normalmente no experimentas en tu carrera. Nuestro papel es simplificar la complejidad de la industria y ayudar a las marcas a prosperar”, explicó Guy Marks, CEO global de PHD Worldwide.

A pesar del desafío, la agencia logró retener el 85 % de los negocios en revisión y se posicionó en el primer lugar del ranking de nuevos negocios de COMvergence, consolidando su liderazgo. Esta capacidad de resiliencia e innovación le permitió a PHD ser galardonada por segundo año consecutivo con el título de Agencia Global de Medios del Año.

De agencia a socio estratégico

Con tanto en juego, PHD ajustó su enfoque para responder a las necesidades de sus clientes en un mundo de cambios constantes y lanzó Intelligence Connected (IC), un posicionamiento basado en tres pilares: personas, plataformas y automatización.

“Hemos trabajado en integrar capacidades para optimizar el impacto de cada estrategia”, explicó Mark Holden, director global de estrategia de PHD Worldwide.

Como parte de esta visión, la agencia creó una disciplina de planificación de experiencias y ascendió a Rohan Tambyrajah a director global de experiencias. Esta estrategia permitió optimizar el retorno de inversión al conectar diferentes capacidades previamente aisladas, logrando un enfoque unificado en el recorrido del consumidor.

Un enfoque flexible y adaptable

Para Mike Solomon, CEO de PHD USA, esta transformación ha permitido a los clientes equilibrar sus inversiones entre construcción de marca y rendimiento. Empresas como Priceline y Firehouse Subs encontraron en esta estrategia una forma efectiva de conectar marca y demanda.

Marie Lee, vicepresidenta de medios y marketing digital de Princess Cruises, también destacó el impacto de PHD en la evolución de su estrategia. “Pasamos de un enfoque centrado en conversión a uno integral que equilibra la construcción de marca y el rendimiento”, afirmó.

La personalización también ha sido clave en esta estrategia. PHD ha desarrollado entornos a medida dentro de la plataforma Omni de Omnicom Media Group, permitiendo a los clientes un acceso más eficiente a tecnología y datos. “Podemos darle nuestro propio sello a una base sólida”, indicó Marks.

Un año de retención y crecimiento

El nuevo posicionamiento de PHD demostró su valor al retener la cuenta global de Volkswagen, valorada en más de 2 mil millones de dólares. “Logramos orquestar nuestras capacidades para atender las distintas marcas del grupo, desde Skoda hasta Porsche”, explicó Susanne Grundmann, directora de PHD EMEA.

El enfoque de la agencia ha evolucionado de una simple planificación de medios a una estrategia integral que abarca la comprensión profunda de los negocios de sus clientes. “Las marcas buscan aliados que entiendan sus audiencias y diseñen estrategias a largo plazo”, destacó Marks.

En Estados Unidos, esta filosofía ha impulsado el crecimiento orgánico con clientes como Restaurant Brands International, consolidando la confianza en PHD.

Retener clientes, retener talento

El éxito de PHD también se refleja en la estabilidad de su equipo, con una tasa de retención del 75 % en 2024. La agencia ha fortalecido su talento con iniciativas como Ascension, un foro de liderazgo que educa sobre inteligencia artificial generativa y su impacto en el marketing.

Marks enfatiza que la visión de PHD no se centra en el futuro lejano, sino en lo que se puede implementar hoy. “La mejor innovación ocurre cuando estamos cerca de los problemas de los clientes”, afirmó.

Con información de https://www.adweek.com/agencies/adweek-global-media-agency-of-the-year-2025-phd/

Ellos son primos: Paola tiene 32 años y es licenciada en economía política, con una maestría en finanzas; mientras que Maco tiene 31 años y es administrador de empresas con una maestría en finanzas.

¿Cómo se sienten al haber ganado el concurso Entre Jaguares y en qué consiste la estrategia para fortalecer su negocio?

El sentimiento es de una gran satisfacción, pues cuando nos metimos a la competencia no teníamos idea de lo que iba a conllevar; al final fue bastante trabajo y esfuerzo preparar todos los temas para los episodios y demás, pero valió la pena. Este premio va a poner nuestra empresa en otra dimensión y eso nos da mucha ilusión porque han sido varios años de trabajo y que el 2024 venga con ese presupuesto para medios es una gran cosa para nosotros.

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¿Cómo nació la idea del emprendimiento?

Iniciamos en el 2020 con nuestra marca A Todo Burrito, pues teníamos un interés en el modelo de negocios de cocinas ocultas; habíamos visto que funcionaba en otros países y teníamos la duda de cómo sería si lo hacíamos en Guatemala.

Cuando empezó la pandemia decidimos que era el momento de hacer una prueba y en un pequeño espacio que teníamos en una cocina de producción de un restaurante anterior,  decidimos probar ese modelo y empezó funcionar muy bien desde el principio por lo que decidimos cerrar el restaurante, que se había visto muy afectado por la pandemia. Como ya teníamos contemplado crear más marcas, después vino Pikos y luego Club de Alitas.

¿En qué consiste la estrategia que han implementado hasta ahora y cómo va a cambiar o fortalecerse en el futuro?

Lo que hemos estado haciendo es intentar a apegarnos mucho a la calidad de nuestro producto y de nuestra presentación del producto en el mundo digital porque ha sido la única manera en la que nos hemos podido dar a conocer.

Tener vallas y anuncios en los medios es bastante costoso y al incluir esta posibilidad en la estrategia estamos apostando a que vamos a tener un público con el que hoy no contamos porque nuestro presupuesto y estrategia ha estado muy de la mano con las redes.

Estas llegan a un segmento muy joven y hoy, pedir comida por las redes sociales es algo normal. O sea que se trata de un corte generacional. Con el premio creemos que vamos a poder acceder a diferentes audiencias, aunque también se va a implementar un PBX para llegar a personas que prefieren pedir por llamada telefónica.

Es decir que hay muchos consumidores que no están en el algoritmo de las redes sociales y todavía hay gente de nuestras edades que no nos conoce ni ha visto las marcas. Entonces, este premio nos ayudará a alcanzar a otras audiencias en general.

¿Cómo tienen previsto el crecimiento o la expansión de su negocio?

Ya contamos con 5 puntos de venta porque en noviembre abrimos uno. Cubrimos entregas en la mayoría de zonas de la ciudad: de Carretera a El Salvador a algunas zonas de Mixco; tenemos una cobertura bastante alta en el área metropolitana y vamos a crecer en canales de venta a distancia y en mesas.

Las cocinas están en zona 11, 14, 16, Carretera a El Salvador y un punto físico donde las personas pueden ir a comer en zona 15; luego vamos a abrir un nuevo punto en la zona 10 que será híbrido, donde se despacha para delivery pero también las personas pueden llegar a comer ahí. Y el de la zona 11 tendrá una ubicación nueva en donde también habrá servicio de mesa.

¿Cómo hacen para congeniar sus ideas y estudiar el mercado?

Por lo general conocemos bastante a nuestra audiencia con base en donde pautamos, de dónde son los clientes y eso se combina con un poco de conocimiento del mercado como perfilar las zonas con base a su poder adquisitivo, el precio que manejamos, los segmentos y las audiencias que podríamos atender.

También vemos cuáles son los puntos más interesantes donde se posicionan los líderes en esta industria, cuáles son las coberturas y también esto nos ayuda a darnos una idea.

¿Cómo eligen el portafolio de cada marca?

Buscamos tener marcas que sean fácil de comprender y de familiarizarse para el consumidor en Guatemala y que no sea un producto complicado que se deba explicar. Eso es algo que aprendimos con nuestro primer negocio y también visualizamos existe una demanda sin mucha oferta, por lo que nos enfocamos en productos diferenciados; que sean menús con tracción a nivel mundial.

Es decir que existe un buen potencial y la influencia de otros países va abriendo un poco el camino para lo que eventualmente se vuelve popular aquí.

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Si vemos que tiene potencial, lo evaluamos, creamos la esencia de la marca, que se vea y se sienta, cuál es el menú, qué son los ítems que podrían ser más exitosos y luego ya pasamos a una fase de desarrollo en la que vamos probando los productos, primero entre nosotros, y después lo llevamos a un foro con clientes externos y personas que nos puedan dar sus opiniones.

Luego de los cambios hacemos más pruebas y se lanza al mercado hasta que está aprobado por la mayoría.

¿Cómo ha cambiado su visión de emprendedores luego del programa?

La visión no ha cambiado mucho ya que teníamos claro lo que queríamos hacer, como la nuevas tiendas, el PBX y el crecimiento para el 2024. Pero al final, la competencia fue como una validación de lo que estamos haciendo y que es el camino correcto, pues toda la retroalimentación que recibimos de los jueces nos ayudó mucho y nos dimos cuenta de que había modificaciones y correcciones pendientes.

¿Cuáles son los retos más grandes, cómo lo solucionaron y qué recomendación dan a otros emprendedores?

Uno de los más fuertes que hemos tenido es darnos a conocer. No es lo mismo que se vea un restaurante grande o un rótulo obvio ante el ojo público, a que las personas nos vean en las redes, nos quiera comprar y que luego nos recomiende. Entonces todo lo que hemos logrado ha sido por persistencia y consistencia en las redes, con mensajes que tienen personalidad y que cautivan a la audiencia.

Un consejo para las personas que están buscando emprender, para darse a conocer es necesario un contenido relevante que sí le llegue al cliente y a la audiencia target y que se vea muy bien, porque redes sociales cualquiera puede tener, pero a veces uno ve algunas de comercios y piensa que la publicación no la hizo un artista.

Para lograr esa credibilidad es súper importante que la marca se vea profesional, real y con mensajes consistentes.

A su criterio, las regulaciones que ha establecido El Salvador luego de declarar al bitcóin como una moneda de curso legal, ha acelerado la preocupación de reguladores y de las empresas por empezar a explorar e internarse en ese tema.

Otras compañías, principalmente bancarias, quieren ir más allá y no solamente usar las criptomonedas como medio de pago, sino darles un enfoque un poco más amplio. Por lo tanto, Mora explica lo siguiente:

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Evaluar las tres etapas del modelo de madurez

“Las empresas deben tener claro que por un lado, están las criptomonedas, que dan el derecho de usar una plataforma; y por otro lado, están otros activos que usan blockchain”.

Se podría iniciar con el uso de una billetera digital para pagos, que no necesariamente sean con criptomonedas, pero sí facilitarían los procesos de pago, coinciden Mora y Juan Carlos Ruiz, vicepresidente de la comisión Information Technology Outsourcing (ITO) de Agexport.

Para definir qué quiere y qué puede hacer la empresa, se puede trabajar con base en tres etapas de implementación del bitcóin (u otra criptomoneda) y el blockchain, derivadas del modelo de madurez que vaya adquiriendo la empresa según sus decisiones, giro de negocio e innovación, según el expertise de EY.

• La etapa 1 es el intercambio del bitcóin. Es decir, habilitar las posibilidades de transacciones e intercambio a monedas fiduciarias, en función del precio actual del mercado, en actividades como pagos en compras y ventas y especificar los canales a utilizar.

Muchas empresas ocupan solo esta primera etapa, lo que implica tener un procesador de medios de pago, principalmente para monedas como bitcóin, y no se tienen que preocupar por todo el tema de implicaciones contables o la volatilidad de precio, porque la conversión es automática e instantánea.

Se debe tener en cuenta que muchos procesadores de pago cobran un porcentaje como comisión por la conversión, de forma muy similar al pago con tarjetas de crédito.

• La etapa 2 es la custodia de criptoactivos y aquí hay una serie de consideraciones adicionales respecto a cuál es el estatus legal de esos activos legales que pueden representar una propiedad o un bien, arte y hasta contratos. En esta ya hay un tratamiento contable especial, como en el caso del registro en libros de los bitcoines que tenga la empresa.
• Y la etapa 3 contempla el uso avanzado de blockchain para actividades de la compañía como registro, procesamiento, control de inventarios, logística y otros.

Esta incluye no solo usar los criptoactivos para pagos o inversión sino darle usos innovadores y aquí es donde entra la estrategia de largo plazo que las empresas deben buscar: “es decir, aprovechar todas las implicaciones que traen los activos digitales y cómo esto puede afectar mi modelo de negocios actual”, indica el experto.

Por ejemplo, una empresa de transporte puede analizar cómo hacer envíos más eficientes usando la tecnología blockchain y la denominada tokenización de activos (generando token) y trazabilidad. En el área de bancos se habla del modelo que incluye finanzas descentralizadas.

Luego de conocer en qué consisten estas tres etapas, se debe evaluar qué implica cada una. Ya que la etapa uno puede usarse solo para pagos y cobros, en tanto que la fase dos incluye el manejo de riesgo para las inversiones. En esta, el tesorero o encargado de finanzas deberá valorar cuánta volatilidad está dispuesto a tolerar en las inversiones especulativas porque los criptoactivos tienen la característica de que fluctúan mucho.

También seleccionar bien el proveedor para los servicios, ya que muchas empresas ofrecen este servicio, pero no todas tiene las mismas medidas de seguridad para evitar el hackeo, dijo Mora.

5 puntos para evaluar la viabilidad

El empresario que esté a cargo de analizar la posibilidad de una estrategia corporativa de dinero digital y otros activos deberá hacerse estas cinco preguntas según la firma EY, en la práctica algunas respuestas podrían variar:

• ¿Hay varias entidades en el ecosistema? Pueden ser compradores, vendedores, bancos y gobierno.
• ¿Hay problemas para establecer confianza entre las entidades? Puede haber conflicto de intereses entre las entidades.
• ¿Se busca asegurar quién posee o administra un recurso finito? Por ejemplo, el manejo de los fondos de los préstamos usados para la compra de propiedades
• ¿Todas las entidades trabajan con reglas de negocio compartidas y complejas? Podría ser, como en el caso de la reasignación del dueño de una hipoteca.
• ¿Hay potencial de generar un retorno sobre la inversión (ROI)? Sí, debido a que los individuos y bancos gastan tiempo y dinero en la administración de préstamos.

Edy Oswaldo Pérez, gerente general de Grant Thornton Guatemala, amplía por aparte que otro aspecto que se debe evaluar es el resultado tendría la empresa con el uso de esa tecnología en costos, procesos, eficiencia, automatización, cobros, manejo de inventario, así como sopesar el costo/beneficio que podría significar.

Tanto Ruiz como Andrés Rodríguez, ambos ejecutivos de la firma Fri, las empresas deben empezar a evaluar cómo adaptarse ya que, si se habla de billeteras digitales, es un método de transferencia de dinero, como en la actualidad son las tarjetas de crédito y de débito.

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Rodríguez agrega que hay diferentes tipos de billeteras digitales: unas que funcionan con tarjeta de crédito y otras, como dinero digital. Por lo que cada negocio y compañía deberá entender las ventajas y desventajas de cada una, observar cuántas personas las usan e ir evaluando qué le conviene a cada empresa.

La hoja de ruta

Los expertos mencionaron aspectos que se deben tomar en cuenta para diseñar una hoja de ruta cuando se evalúan las condiciones o se busca usar criptomonedas o blackchain:

• Valorar los aspectos contables y riesgos de la custodia de criptoactivos.
• Tener un programa de capacitación en la empresa.
• La persona del departamento informático puede tener más facilidad en estos temas tecnológicos, pero también se debe involucrar a otras secciones como la parte legal, financiera y el análisis de riesgo.
• Por ello, el perfil de la persona que maneje esta estrategia no precisamente debe ser un ingeniero en computación, sino alguien con conocimientos sobre bitcóin y plataformas blockchain. Incluso, que en sus tiempos libres haya podido experimentar la forma de invertir con criptomonedas. El objetivo es entender el uso de la tecnología y tener capacidad de conversar con las distintas áreas que se involucraran en la estrategia de las diferentes especialidades en la empresa.
• Y estudiar casos de uso de esa tecnología en la industria, qué están haciendo otras empresas similares y cómo se puede empezar a innovar para que la automatización sea más eficiente.
• Seleccionar a un proveedor de servicios de blockchain que tenga enfoque en blockchain públicos, porque tienen la mayor posibilidad de innovación.

En los países donde no está reconocidas las criptomonedas como monedas de uso legal,  según Mora se debe esperar un poco a que los reguladores del sistema financiero y similares entren a conocer del tema.

Sin embargo, a su criterio las empresas pueden empezar a experimentar su uso en pequeños proyectos piloto con uno o dos clientes, ya que, si solo esperan a que se desarrolle una regulación, pueden quedar rezagados.

La preparación de las empresas debe empezar desde ahora y no cometerse el error de muchas personas en el 2012, cuando decían que no se dedicarían a hacer aplicaciones móviles porque pasaría mucho tiempo para que la mayoría de las personas pudiera tener un teléfono celular y plan de datos. Nueve años después, un gran porcentaje de la población los posee, agregó.

A su criterio el uso de billeteras digitales por parte de empresas podría empezar a tener auge en Guatemala dentro de dos o tres años. Por ejemplo, la compañía internacional Walmart anunció desde el 2018 que adoptaría el uso de blockchain para rastrear cadenas de suministro, mientras que en agosto del 2021 se dio a conocer que busca un experto en criptomonedas para desarrollar la estrategia de moneda digital, blockchain y la hoja de ruta, entre otros usos, según medios internacionales.

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El sitio electrónico de CoffeeVerse incluye una plataforma de geolocalización de las fincas. Se puede buscar en el sitio de la Asociación Guatemalteca de Exportadores (Agexport) en este enlace en el cual ya se empezó a incluir alguna información, se pueden ver ejemplos, y se seguirá añadiendo paulatinamente para presentar cada finca productora, informó la organización.

La geolocalización de las fincas de producción es para darse a conocer en el mundo y que los potenciales puedan visitar las fincas productoras, beneficios de forma virtual y conocer los datos como nombre de la finca, ubicación, altitud, tipo café, entre otros.

Se incluyen datos como mapeo en tiempo real, perfil topográfico de la finca, monitoreo del desarrollo del cultivo, por ejemplo, manejos de sombra, de bosques, de recursos naturales. “Cualquier comprador podrá ver hasta el patio donde se está trabajando el café”, se explicó.

También se podrán tener datos como estadísticas del Banco de Guatemala, datos de ferias y especialidades de estas, así como de mercado.

“En esta se puede localizar nombres de fincas y la geolocalización y si el potencial comprador quiere profundizar y hacer negocios con las empresas puede hacerlo por medio del Connecting Best Markets” explicó Rodrigo Ruíz, jefe del business intelligence de dicha organización.

La plataforma enfocada en el desarrollo de mercados es la nueva forma de hacer negocios, comentaron los directivos de Agexport.

“La tendencia es que los compradores de Estados Unidos, Canadá, Asia o Medio Oriente cada vez trabajan menos desde sus oficinas y lo hacen más a través de dispositivos tecnológicos por lo que se debe poner a disposición en plataformas como estas los productos de Guatemala” agregó Ruíz.  

Connecting Best Markets (CBM) es la plataforma de negocios de Agexport que tiene el objetivo de acercar la oferta exportable con compradores internacionales y facilitar las oportunidades de negocio.

Dicho sistema tiene espacios para que la oferta y demanda creen sus propios perfiles y los vincula automáticamente comparando sus productos.

En el caso de los cafés diferenciados, a partir del primero de diciembre del 2019 se podrá incluir toda la oferta exportable de los socios de dicho comité.

Esta fase incluye información general de las empresas acerca de su producción, datos de contactos, certificaciones, características del café, perfiles de taza, volumen disponible para exportar.

Mientras que en el 2020 se pondrá a disposición la otra fase de esta estrategia con la cual se abarcará diferentes mercados con el fin de identificar compradores e inscribirlos en la plataforma con datos de sus empresas, contactos y tipo de producto que están buscando ellos mismos se vinculen con los exportadores. En ese mismo sistema pueden programar videollamadas.

En Guatemala se producen más de 10 variedades de café especial como Bourbon, Catuaí, Geisha, Pache Colís, Pamarca y Maragogype según informa @AGEXPORTGT durante el lanzamiento de la cosecha de café 2019-2020 @Economia_pl @prensa_libre pic.twitter.com/lGTNDjCoQU

— Rosa María Bolaños (@rbolanos_pl) November 27, 2019

Además de los sitios electrónicos y el CBM CoffeeVerse tendrá capacitaciones de diversa índole y facilitación para contactos, se añadió.

La intención de todas estas plataformas es tratar de vende el café antes de que se esté cosechando.

Café tostado, coffee shops otras estrategias

Según Rodríguez los bajos precios internacionales del café han obligado impulsar otras estrategias a los exportadores como empezar a migrar a cafés tostados.

La estrategia ha sido dar valor agregado al café guatemalteco, comentó. Luego de desarrollarse en el 2019 la primera edición del Coffee Trade, donde se impulsó la venta de café tostado ha crecido la exportación en esta modalidad.

El directivo explicó que hasta el 2018 del total de la exportación el 2% era de café tostado, ahora ya llegó a 6% y prevén llegar en el 2020 a 10%.

Se está en proceso de abrir varios mercados como Japón, Corea, Australia y medio oriente.

En el 2019 se logró la primera exportación de café tostado a Dubai, agregó el directivo.

Se trata de café cardamomo (café con un toque de cardamomo) de la finca Yalipur, ubicada en Alta Verapaz. La firma lo presenta como una mezcla exclusiva con la calidez del café y la frescura del cardamomo.

Juan Luis de la Cruz, gerente de producción de Yalipur, comentó que dicho café ha llegado a cotizarse en US$55 la libra, mientras que el denominado Geisha ha logrado US$63 por 12 onzas, por lo que la libra llega alrededor de los US$90.

Para esos cambios los productores han invertido en equipo y tecnología para tostadurías y catación.

En la actualidad el Comité de Cafés Diferenciados de Agexport integra a 60 socios productores de café verde y de los cuales la mayoría ha implementado las tostatudrías.

Los precios de las libras de café en Guatemala son entre Q50 y Q70 por libra, pero en el extranjero llegan a promedios de US$15 a US$20 dijo Rodríguez.

Las estrategias en mención son de largo plazo, ya que se requiere tiempo para posicionar los cafés, las marcas y al país, dijo Carlos Amador, director general de Agexport, por lo que coincidió con Rodríguez en que se debe trabajar en forma conjunta entre productores, asociaciones, cooperativas y gobierno para seguir impulsando el producto.

Datos

• La cosecha total de café 2017-2018 generó US$693 millones, según datos de Anacafé.
• La exportación de café 2018-2019 fue de 3.6 millones de sacos de 60 kilogramos y según Rodríguez, aunque el parque cafetalero ha disminuido debido al descincentivo de los precios bajos, se prevé una cosecha igual para el período 2019-2020.
• La exportación de Guatemala representa el 2.46% del total mundial.

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La compañía también señaló que United Airlines y Kingsland Holdings, sus “aliados estratégicos”, reiteraron su propuesta de financiamiento por hasta US$250 millones. Aunque deben cumplir con ciertas condiciones.

Avianca también anunció el “exchange offer” medida implementada para cambiar los bonos de US$550 millones con vencimiento en 2020 a otros garantizados que “automáticamente se extenderán por un plazo de tres años más, al cerrar el financiamiento con United Airlines y Kingsland Holdings”.

Estrategia Avianca 2021

El presidente de Avianca Holdings, Anko van der Werff, señaló que la prioridad de la compañía es tener “mejores resultados” y para ello han tomado “decisiones difíciles” que consideran son “indispensables para cambiar el rumbo” de la empresa, así como para “hacerla competitiva, rentable y con los mejores estándares de servicio”.

Por otra parte, las aerolíneas de Avianca Holdings transportaron a 7.5 millones de pasajeros en el segundo trimestre de este año, un crecimiento del 2.7% con respecto al mismo periodo del año pasado.

Eso supuso una ocupación del 81.1% en abril, mayo y junio, meses en los que la compañía aumentó su capacidad medida en sillas disponibles por kilómetro volado en un 4.7%.

Los viajeros pagos por kilómetro volado se crecieron en un 4.1 %, agregó la información.

El director financiero de Avianca Holdings, Adrián Neuhauser, manifestó que la dirección de la compañía “tiene como prioridad mejorar los números que recibimos y fortalecer la confianza de nuestros clientes y del mercado”.

“Hemos enfocado los esfuerzos en re-perfilar la deuda y consolidar nuestra estructura de capital, mientras que ajustamos la operación y mejoramos la entrega del servicio. En las semanas que llevamos en la compañía hemos rediseñado la red, empezando por la cancelación de 25 rutas no rentables; vendimos 24 aviones de nuestra flota y continuamos con la desinversión en negocios no estratégicos”, agregó.

Esto hace parte de la estrategia “Avianca 2021”, que busca fortalecer la competitividad de la compañía al implementar ajustes financieros, optimizaciones operacionales, simplificación de flota y venta de activos no estratégicos.

Otros resultados

Los ingresos operacionales de Avianca Holdings se ubicaron en el segundo semestre de 2019 en US$1 mil 100 millones, una disminución del 6.9 % con respecto a los primeros tres meses del año.

El beneficio operacional, medido por el indicador Ebit, fue de menos US$36 millones, mientras que la utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortizaciones (Ebitda) fue de US$116.4 millones con un margen de 10.5 % , detalló Avianca Holdings en un comunicado.

“Los gastos operativos presentaron un fuerte incremento debido al deterioro del valor en libros de la flota que se clasificó como disponible para la venta (10 Embraer 190, 10 A318 y 4 A320)”, explicó la compañía.

Agregó: “Dado que el valor esperado de venta sería menor al registrado en libros contables de la empresa, por normas contables esta diferencia se asume como un mayor gasto dentro de la cuenta de Depreciación y Amortización lo cual incrementó los gastos de la compañía sin que esto implique una salida de caja”.

Procesos de cambio

Avianca Holdings está inmersa en un proceso de cambios en su estructura administrativa que incluyó en mayo la salida de su presidencia del empresario brasileño Germán Efromovich como consecuencia de un acuerdo con la compañía estadounidense United Airlines.

El pasado 24 de mayo United decidió ejercer sus derechos en Avianca Holdings con base en el préstamo de US$456 millones que hizo en noviembre de 2018 a BRW Aviation, empresa del grupo Sinergy, accionista mayoritario de Avianca, y en la cual se dieron como garantía las acciones de éste en la firma colombiana.

Esa operación fortaleció la posición de Kingsland Holdings Limited, segundo accionista del grupo, que decidió renovar la junta directiva de la compañía, presidida desde entonces por Roberto Kriete, empresario salvadoreño del Grupo Taca.

Avianca Holdings está integrada por las aerolíneas Avianca y Tampa Cargo (Colombia), Aerogal (Ecuador) y las compañías del Grupo Taca Internacional Airlines basadas en Centroamérica y Perú.

Simplificación de flota

En la actualidad tiene alrededor de 170 aviones. Ya cancelaron 25 rutas que no les eran rentables y vendieron la flota de aviones E190, Airbus 318.  En agosto se reducirán 39 aviones

Para los próximos meses tienen previsto cancelar dos rutas e Perú, pero no brindaron detalles de acciones para Centroamérica excepto que continuarán operando a El Salvador como un Hub aéreo.

Se agregó que la compañía ha tenido sobreoferta de servicios (naves y rutas), que ha crecido más que el ritmo de demanda, aspecto que ha afectado las pérdidas en el segundo semestre. De ahí deriva la decisión de la capacidad y salir de la flota mencionada.

Sin embargo, indican que esas decisiones se van a tomar en los próximos meses y no son instantáneas.

“Ya tomamos la decisión de vender 24 aviones, siguen operando y serán entregados durante lo que resta del año”, añadieron.

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Agrega que la clave fundamental para quienes comienzan sus emprendimientos está en crear una comunidad robusta de seguidores a través de plataformas como las redes sociales, en donde se priorice la comunicación de servicios de una manera más efectiva y cercana.

“Esto a la vez hace posible tejer una relación sólida de marca-cliente, permitiendo a los emprendedores convertirse en referentes de su producto”, cita.

1. El gran libro del Community Manager

Este texto de Manuel Moreno explica detalladamente cuál es el papel de un community manager en la empresa, cómo debe generar su presencia de marca y la gestión de la reputación de ésta misma en internet.

2. Cómo preparar un plan de social media marketing

El uso de las redes sociales en la empresa aún puede verse de forma opcional; sin embargo, este libro de María Redondo y Pedro Rojas explica por qué este departamento debe ser parte de la estrategia integral de la empresa.

3. 500 Social Media Marketing Tip

En su libro, Andrew Macarthy, da consejos de cómo manejar de forma más efectiva las redes sociales transversalmente para aprovecharlas al máximo

4. Community Management para Dummies 

En este texto de Pedro Rojas están desde las habilidades tecnológicas hasta la creatividad que se requiere para ser efectivos en las redes sociales, para explicar esta nueva posición empresarial que hoy es indispensable para todo proyecto y compañía.

* En alianza con Forbes México y Centroamérica, artículo de Forbes Staff.

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“Existen lugares donde la pobreza y el hambre son ley. Se trata de territorios que concentran los núcleos más duros de miseria en la región, y que no logran prosperar a pesar del avance de los países” refirió la organización en un comunicado al explicar que la estrategia es para apoyar a estos territorios que se han quedado atrás.

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En ese contexto se trabajará con los gobiernos para identificar los lugares críticos que requieren las intervenciones más urgentes y crear soluciones a su medida en cada país, añade la entidad en un comunicado. La FAO buscará avanzar con apoyo de los gobiernos de Colombia, Guatemala, Honduras, Salvador y República Dominicana, los cinco países prioritarios en la primera fase de la estrategia.

La visión es a 10 años y se busca crear una coalición con los Gobiernos, actores provenientes de la sociedad civil, el sector privado, la academia y la cooperación internacional para dar reconocimiento político real para estos lugares, desarrollando soluciones prácticas, innovadoras y apropiadas que amplíen las oportunidades económicas de los sujetos que habitan las zonas olvidadas, se añadió. Se incluye gobiernos locales y nacionales.

La labor incluirá fortalecer las sociedades territoriales y producir gobiernos locales más competentes y eficaces, creando puentes que conecten estos territorios a lo largo de nuestro continente, para que aprendan unos de los otros, se agregó, además de mejorar sustancialmente la calidad de las políticas y los programas dedicados a estos territorios olvidados.

Lugares detenidos en el tiempo

La Comisión Económica para América Latina (Cepal) y la FAO han identificado algunas áreas:

• Alrededor de dos mil municipios en 14 países de la región, que agrupan a más de 40 millones de personas que viven en condiciones de pobreza extrema e inseguridad alimentaria.
• La mitad de estas personas (20.9 millones) vive en el campo, y el resto en pueblos y pequeñas ciudades.
• Casi uno de cada cinco son indígenas o afrodescendientes, y uno de cada cinco hogares tiene jefatura femenina.
• Dependiendo del país, la población de estos territorios rezagados representa entre el 4% y el 16% de la población nacional.

El Representante Regional de la FAO, Julio Berdegué dijo que hay territorios rezagados “son como lugares detenidos en el tiempo”. “Incluso en los países con los mayores avances hay territorios rurales que se han quedado atrás, donde las personas viven en condiciones sociales que se asemejan a las que habían hace cincuenta años”.

Migración, cambio climático y economías ilegales

La identificación de los territorios más vulnerables no sólo ha considerado la pobreza y el hambre sino también los fenómenos migratorios que están afectando a miles de familias que huyen de sus hogares y territorios, y el impacto del cambio climático y de las economías ilegales, que profundizan la pobreza, el hambre y la migración.

“También debemos acercar a los habitantes de estos territorios a los mercados, pero sobre todo se necesita una gran participación social, que reconozca el valor de estas personas, que han sido capaces de sobrevivir y adaptarse a las peores condiciones imaginables y que tienen una gran resiliencia e inteligencia social”, agregó el directivo.

Hay territorios rurales con niveles de pobreza y pobreza extrema por encima del 70% y una incidencia de desnutrición crónica inaceptable, marcando de este modo una enorme distancia de las respectivas medias nacionales.

Esta situación se torna aún más compleja cuando, de una parte, las economías de la región se desaceleran, y consecuentemente, el gasto social y el ingreso de los hogares se contraen, menciona la FAO.

Cuando hay otras dimensiones que inciden en profundizar la situación de vulnerabilidad territorial, como el cambio climático, la migración, el uso insostenible de recursos naturales y las economías ilegales.

¿Cuáles con los territorios para volverlos libres de hambre y pobreza?

La primera fase de la Estrategia 100-T se dará en siete de los 14 países identificados. Para Mesoamérica en República Dominicana, sur de México y países del Triángulo Norte (Guatemala, El Salvador y Honduras); y en Suramérica, Colombia y Paraguay, explicó la FAO. Esta fase inició en enero del 2019, e implica un trabajo liderado por las representaciones país de FAO, en el cual se involucrarán los gobiernos nacionales y subnacionales; actores regionales, internacionales y territoriales, se añadió.

FAO y Cepal elaboraron una identificación preliminar. Se parte de datos como desnutrición crónica en zonas rurales. En esta labor se identificaron 1 mil 975 municipios en 14 países de la región que podrían conformar estos territorios por cuanto tienen los índices más elevados en ambos casos.

FAO elaboró nuevos mapas de aglomeraciones territoriales para 5 países, que delimitan ámbitos espaciales a partir de los cuales en los cuales se pueden definir los territorios rezagados que harán parte de 100-T.

Estos municipios fueron aglomerados de manera indicativa, como paso preliminar para iniciar el proceso de construcción y definición de territorios.

Se elaboraron mapas de los países priorizados, que contienen los ámbitos geográficos a partir los cuales se definirán los territorios objeto de 100-T.

¿Por qué estos territorios han quedado atrás?

¿Qué factores han incidido en esta situación de desigualdad territorial? Si bien hay diversas explicaciones que pueden dar cuenta de lo que ocurre de manera particular en cada país de la región y en cada uno de sus territorios, es posible identificar un problema común y es el déficit de Estado, ciudadanía y mercado y la ineficiente interacción y concurrencia de estas esferas en dichos territorios, que impide construir las capilaridades necesarias entre ellos para cerrar las brechas territoriales y poblacionales, gestionar los territorios y sus recursos de manera diferente y generar ingresos dignos y sostenibles a la población.

• Déficit de Estado

Si bien hay Estado en estos territorios, su capacidad de gestión es precaria porque hay enormes debilidades en la capacidad institucional local. Los flujos de los gobiernos centrales son también débiles por cuanto las instituciones del orden nacional casi no tienen presencia ni músculo territorial y la coordinación interagencial se torna más ineficiente conforme se avanza hacia las periferias rurales. La provisión de bienes y servicios públicos es escasa no sólo por falta de recursos financieros sino porque hay fallas en la información y en los sistemas de focalización de programas públicos, y se considera que los costos de transacción de dichas inversiones son muy elevados por las distancias y dificultades de acceso a estos lugares. No menos relevante es el desarrollo de economías ilegales en varios de estos territorios rezagados, que, entre otras consecuencias, debilitan y/o capturan las estructuras estatales.

• El déficit de ciudadanía

El déficit de ciudadanía tiene que ver con el bajo o nulo nivel de participación de los territorios y sus actores en la identificación de los problemas y las soluciones a los mismos, a pesar de que en muchos de estos territorios hay importantes niveles de organización social y comunitaria. Hay una crisis de legitimidad de los modelos y las políticas públicas de desarrollo rural, no sólo porque se piensan e implementan desde el centro, sino también porque la institucionalidad vigente se quedó atrás para enfrentar los retos de la pobreza y el hambre. Consecuentemente, aumenta la conflictividad social, cristalizada en demandas de actores que buscan constituirse en constructores de instituciones locales más adecuadas y sintonizadas con las realidades territoriales y como agentes políticos capaces de ejercer gobernanza sobre sus recursos.

• Déficit de mercado

En materia de mercado, estos territorios están estructuralmente al margen de los mercados internos, regionales y mundial y de los procesos de competitividad. Están desconectados o muy alejados de nodos de mercados laborales y de demanda de bienes y servicios producidos en el campo. No hay casi acceso a tecnología e infraestructura para producir de manera más eficiente, agregar valor a los productos agrícolas y especializar en servicios no agrícolas. De igual forma, el acceso a servicios de extensión y financieros es nulo o precario. Los suelos suelen ser inadecuados y reina la inseguridad jurídica frente a la propiedad de la tierra. El comercio de productos está lleno de barreras de acceso a mercados toda vez que no hay vías y los centros de acopio son insuficientes o están distantes. Hay una altísima intermediación en el proceso comercial y los mercados carecen de regulación. Así las cosas, los ingresos agrícolas son informales, discontinuos y precarios, y hay una alta dependencia de subsidios y remesas.

Diferentes ámbitos

Para impulsar cambios a estas deficiencias se han establecido diversas acciones en cada ámbito.

La FAO resume algunas de la siguiente forma:

Incluye impulso a agricultura familiar y sistemas alimentarios inclusivos para el desarrollo rural sostenible y uso sostenible de los recursos naturales, adaptación al cambio climático y gestión de riesgos de desastres, con acciones como:

• Desarrollo de sistemas agroalimentarios sostenibles
• Paisajes sostenibles y ordenamiento y manejo de cuencas y micro cuencas hidrográficas
• Gobernanza participativa de recursos naturales y productivos y procesos de toma de decisiones
• Acceso a la propiedad y uso de la tierra
• Gobernanza responsable de la tierra, pesca y bosques
• Agroecología
• Asesoría rural y servicios de extensión
• Inclusión productiva y protección social
• Generación de empleo no agrícola y capacitación para el empleo
• Fortalecimiento de organizaciones y nuevas formas de acción colectiva rural
• Interfases rural-urbano y desarrollo de mercados

Se espera que, en el mediano plazo, sea posible escalar a todos los territorios objeto de la estrategia 100-T, el alcance de los proyectos exitosos que FAO implementa en la actualidad y previstos para el futuro, con el apoyo de recursos públicos, privados y de la cooperación internacional.

Información de la FAO y de documento 100 Territorios libres de pobreza y hambre

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El plan, presentado este martes contempla una serie de iniciativas con el objetivo de que el país llegue a construir alrededor de 38 mil viviendas por año y disminuir el déficit de 1 millón 891 unidades habitacionales.

En la actualidad se construyen 13 mil al año según el presidente de Fundesa, Juan Carlos Paiz.

La oferta actual no cubre las necesidades de vivienda de las familias por montos menores de Q400 mil. Estas condiciones requieren tener cuatro salarios mínimos y el plazo de pago para 25 años explica Jorge Benavides, investigador de Fundesa.

La idea es tener oferta de vivienda con montos de entre Q180 mil y Q250 mil.

Con la vivienda que se busca impulsar, una de las opciones son los Módulos Urbanos de Vivienda Integral Sustentable (Muvis). De este tipo de vivienda social ya hay un ejemplo en la zona 6 impulsada por Cementos Progreso explicó el ejecutivo.

Muchas familias pagan entre Q800 a Q1 mil en alquiler y este tipo de modelos permite tener acceso a vivienda social con montos de entre Q1 mil 200 a Q1 mil 800, se agregó.

El Plan Nacional de Vivienda fue presentado este martes por la Comisión Nacional de Vivienda (Conavi), la Asociación Centroamericana para la Vivienda (Acenvi), Cementos Progreso y  Fundación para el Desarrollo  (FUNDESA).

Reorientar destino de las remesas

Acciones para que los receptores de remesas reorienten su destino y decidan invertir una parte en construcción de vivienda es otra de las propuestas para trabajar a nivel nacional refieren Paiz y Eduardo Aguirre, presidente del Colegio de Arquitectos.

Mencionaron que se hizo un ejercicio con habitantes de Huehuetenango en donde se vio que el 40% de las remesas lo usan para pagos de teléfono, cable, golosinas, frituras y bebidas.

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De lograr que del monto de remesas se destinen unos US$300 millones al año, significaría alrededor de Q2 mil 300 millones que invertirían los receptores de esos recursos para su vivienda añadió Aguirre.

Los directivos hicieron un llamado a los partidos políticos para hacer del tema de desarrollo de vivienda una parte importante de sus planes de Gobierno.

“La construcción de vivienda dinamiza la economía, por cada una se generan tres empleos temporales” aspecto que ayudaría a mejorar las condiciones de la economía en el primer año de Gobierno dijo Aguirre.

Las áreas son

• Facilitar la construcción de vivienda: y que sea de acuerdo con las necesidades que tiene Guatemala actualmente, es decir donde se encuentran, qué tipo de vivienda pueden pagar, en qué condiciones deben estar esa vivienda para que esté en armonía con el clima, con los servicios básicos.
• Los servicios de financiamiento: Ya que no es un bien que se compra con pago al contado y para lo cual debe entrar a ofrecer opciones en el sistema financiero. Para ellos hay acciones que se deben implementar tanto desde el sector público como del privado.
• Fortalecimiento del Estado: El sector es muy amplio y masivo por lo que necesita coordinación de los actores, por lo que hay que identificar un rol del Estado no como constructor de vivienda sino como articulador de las acciones que tienen que suceder.
• Desarrollo de acciones para el ordenamiento territorial y ordenamiento de la construcción: Tiene relación con la anterior. Se refiere a reglamentos pendientes a nivel municipal en cuanto al reordenamiento del territorio, pero también es importante a las normas de construcción y materiales de construcción.
• Atención de desastres: una de las grandes vulnerabilidades es que ante desastres naturales se sufren pérdidas humanas y pérdidas materiales. Es mejor prever una buena construcción de vivienda que luego estar reaccionando ante desastres naturales.

Según cifras de Conred cada 18 meses se tiene un desastre natural de alta magnitud.

El tema más rezagado de las 20 estrategias “y que podemos decir que está en cero” es la necesidad de garantizar la certeza jurídica a poseedores que en la actualidad no tienen un título. Además, el Registro Catastral tiene aún hace falta una tercera parte del territorio nacional indicó Benavides.

Por ello ahora se está pidiendo a las entidades estatales, privadas, asociaciones y organizaciones de la sociedad civil que les apoyen en el diseño de instrumentos más técnicos incluyendo reglamentos, estrategias, comunicación.

“La idea es que el tema no solo se vuelva prioritario desde la agenda pública, sino que ahora en elecciones sea identificado como el principal tema de desarrollo para los guatemaltecos, buscamos que todos los partidos políticos tanto con candidatos a la presidencia como candidatos a diputados y alcaldes tomen la vivienda como el tema central para el desarrollo” indicó Jorge Benavides, investigador de Fundesa.

Las 20 estrategias para el desarrollo de vivienda

Se propone trabajar cada una, adecuarla a las necesidades del país, verificar en qué fase van, que en tres meses se pueda tener un borrador de las diferentes propuestas con el fin de empezar a impulsarlas y ejecutarlas con el nuevo Gobierno a partir del 2020, según los ejecutivos.

Programas de vivienda que atiendan las necesidades actuales

1. Modelos Urbanos de Vivienda Social: Incluye los Muvis (Módulos urbanos de Vivienda Integral Sustentable) que ha trabajado Acenvi, Cempro, y la municipalidad. El desarrollo de modelo cooperativo de vivienda. La experiencia de procesos de urbanización y viviendas ejecutadas por el Estado. Asistencia técnica modelo Construred.
2. Modelos Rurales de Interés social: Hay modelos de vivienda sustentable de San Miguel Chicaj, Baja Verapaz con proyectos apoyados por GIZ y Taiwán. Vivienda ecológica de la Costa Sur, Nuevo San Carlos, Retalhuleu. Y, modelo de vivienda rural para el Altiplano.
3. Alquiler con Opción a Compra: Propuesta de Ley se encuentra en primera lectura en el Congreso. La idea es readecuar la de Leasing también para bienes inmuebles.
4. Mejoramiento de Vivienda: Hay experiencias en varios proyectos como el de mejoramiento en Jocotán, Chiquimula además del programa Cementa tu piso.

Fortalecer las capacidades de las familias para el financiamiento de la vivienda

1. Ahorro Familiar y creación del Instituto de ahorro para la vivienda. Iniciativa de Ley se encuentra en el Congreso.
2. Programas de Ahorro, Bono y Crédito:  en base en el modelo financiero del plan piloto de la Vivienda Sustentable de la Costa Sur.
3. Orientar la inversión de remesas para construcción: Coordinación con grupos de migrantes, conformación de cooperativas integrales de ahorro y crédito para vivienda, diseño de modelo de vivienda y remesas.
4. Aumentar y agilizar la inversión privada: Seguir impulsando la Ventanilla Única, continuar con el memorándum de entendimiento de USAID-Palladium para promover la mano de obra para el desarrollo de vivienda. Certificación de más de 140 mil maestros de obra y albañiles.

Prevención para evitar perdida de viviendas por desastres naturales:

1. Mejoramiento integral de barrios: se impulsará una política del tema.
2. Programas de reconstrucción para futuros eventos: Programa Nacional de Recuperación que incluya el protocolo y trabajar proyectos en base a lecciones aprendidas de atención a casos de emergencias anteriores.
3. Programas para atender en asentamientos en riesgo: Operaciones de créditos con BCIE-VIDHAS, Banco Mundial
4. Certeza jurídica para mercados de vivienda.

Desarrollar las capacidades el Estado:

Se trabajará en redefinir el ente rector.

1. Crear el Registro Único de Vivienda (RUV): Para ellos hay un convenio de cooperación trinacional entre Guatemala, Alemania y México, además hay consultorías tanto para el RUV.
2. Sistema Nacional de Información de Vivienda (SNIV) hay avances.
3. Crear la Ventanilla Única Nacional, se incluirá en un artículo dentro de la propuesta de Código de Construcción.
4. Fortalecer el ente rector: Se seguirá con el convenio de cooperación trinacional Guatemala, Alemania y México.

Desarrollo estratégico del Sector Vivienda:

Se busca preparar al país para la dinámica de crecimiento urbano

1. Ordenamiento territorial: Procesos municipales de planificación y ordenamiento territorial en 104 municipios.
2. Código de Construcción: Se entregó una propuesta de iniciativa de Ley a la USAC ya que ese ente tiene iniciativa de Ley para presentarla al Congreso.
3. Modernización municipal: Crear la empresa Municipal de Vivienda: en Ciudad de Guatemala y Nuevo San Carlos (Retalhuleu) como plan piloto.
4. Reglamento municipal para proyectos de interés social: Hay casos pilotos de coordinación con municipios.

Falta que operen

En el tema de institucionalidad se resaltó la importancia que se creó la Comisión Nacional de Vivienda en el Organismo Ejecutivo, sin embargo, se indicó que hasta hace pocos meses se probó su reglamento para hacerla operativa por lo que no tiene resultados aún.

En esta comisión convergen sectores tanto privado como público, organizaciones civiles y movimientos de pobladores para que juntos articulen esta Política Nacional de Vivienda.

“Cada una de las cuatro áreas es un plan de Gobierno, pero no estamos en cero ya que en cada acción hay diferentes grados de avance” mencionó Benavides.

Opciones

Explicaron que en el caso de la ley de leasing se buscaría que regrese a la comisión legislativa y entre otros cambios que se agregue la opción de leasing inmobiliario, es decir alquiler con opción a compra dijo Benavides.

Del déficit de vivienda el 20% es cuantitativo (falta de vivienda) y cualitativo (condiciones de mala calidad ya sea por tipo de materiales, servicio, ubicación de riesgo)

Entre estos hay por ejemplo programas para cambiar el piso de tierra y volverlo de cemento. Esto permitiría reducir en el Estado gastos en atención en salud por enfermedades respiratorias, digestivas y otros explicó Aguirre.

Luego de enumerar los retos Fundesa convocó a los sectores a participar para crear el Plan Nacional de Vivienda y que en tres meses se pueda tener el primer borrador para que esté listo y pueda implementarse a partir del 2020 por el nuevo Gobierno.

Desde diferentes visiones

Aunque no está incluido en una iniciativa específica, durante la presentación del plan se mencionó que otros de los puntos que se deberán analizar es el destino del impuesto al cemento mencionó Aguire.

Por este rubro se recaudan Q100 millones anuales y de esto el 50% se asigna al Ministerio de Finanzas, 25% para el Ministerio de Comunicaciones y 25% para el Fopavi.

Eddy Tabush, expresidente del Fomento de Hipotecas Aseguradas (FHA) indicó que es largo el recorrido porque se debe investigar la situación para luego elaborar cada una de las iniciativa de ley, reformas a reglamentos o planteamiento de programas o proyectos específicos. A la fecha dijo, solo dos de los temas mencionados tienen iniciativa en el Congreso.

Tabush dijo que con su equipó de trabajo está apoyando en los planes de gobierno de siete partidos.

Otro de los asistentes a la presentación del Plan hizo ver la importancia de que para este año también se impulsen acciones ya que el Estado tiene disponible presupuesto para alrededor subsidio de alrededor de 12 mil viviendas.

Otras recomendaciones son trabajar modelos de proyectos o programas que no se politicen.

Eduardo Velásquez parte del equipo de trabajo de Centro de Estudios Urbanos Regionales (Ceur), dijo que esa instancia podría, por ejemplo, trabajar temas de reordenamiento territorial pero es necesario el apoyo de la población para impulsar las leyes necesarias.

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La empresa fue creada en 1953 como Saúl E. Méndez, el nombre de su fundador.

En la actualidad la manejan sus hijos desde los diferentes cargos que ocupan. Emilio Méndez, el director de innovación, es uno de ellos. Además de hablar de negocios, también es crítico ante la situación que atraviesa el país y cree que debe seguir la lucha contra la corrupción. 

¿Cómo alcanzar la innovación a lo largo de 65 años?
La innovación ha sido un valor intrínseco dentro de la familia. Mi papá desde el principio tuvo muy claro que era importante hacer las cosas de una manera diferente y así fue como empezó la empresa. Fue muy natural asimilar ese valor y trasladarlo a la empresa.

El poder haber ido a Inglaterra me ayudó mucho a abrir la mente y los ojos para darme cuenta de que el mundo es mucho más grande que lo que uno puede encontrar desde Guatemala, que hay muchas maneras de hacer las cosas y no solo lo tradicional.

Hice una serie de viajes a Europa, Estados Unidos y Japón, pero también dentro de Guatemala.

¿Cómo han adaptado moda extranjera al contexto local?
Esos viajes fueron muy importantes, pero también dentro de Guatemala para conocer realmente de dónde venimos y entender cómo incorporar conceptos de afuera, luego guatemaltequisarlos para tener una fórmula propia.

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¿Cuál ha sido la experiencia de la participación tanto de la marca Saúl como personalmente?
Cuando uno conoce Guatemala uno realmente la puede comprender más y amar más, entonces en ese proceso de enamoramiento nos dimos cuenta también de una serie de retos que como sociedad tenemos.

Ahí fue donde surgió la necesidad de participar en distintas iniciativas como Guateámala, el desarrollo de 4 Grados Norte, Tengo algo que dar, Visionarios de Guatemala y Fundación Crecer, y desde distintas iniciativas contribuir a que el país pueda caminar hacia adelante y sobre todo, poner en valor a Guatemala.

¿Cómo le ha ido al sector y al negocio con la situación económica?
Guatemala está pasando por retos políticos muy grandes que inevitablemente también impactan en el estado económico y en el estado emocional del mismo país. Esos retos nos obligan a ser más creativos e innovadores para poder hacerle frente a esa inestabilidad que pudiera existir.

El juego no ha sido fácil, sobre todo en los últimos dos años pero también creemos que Guatemala necesita hoy más que nunca salir adelante y ahí es importante que cada uno, en nuestro caso desde el sector privado, también contribuya a generar empleo, desarrollo y riqueza para que el país no se estanque.

¿Cuáles son las expectativas en este contexto?
Guatemala tiene una oportunidad muy grande de realmente reinventarse como Estado. Lo que hemos vivido desde el 2015 y esta lucha contra la corrupción me parece que es extremadamente necesaria, no vamos a poder construir el país que todos soñamos, sino arreglamos de fondo el tema de la corrupción.

Marca de 65 años 

Después de vender casimires de puerta en puerta, y luego de instalar un negocio, Saúl E. Méndez creó en 1953 la empresa con su nombre, junto a su esposa Rina.  Don Saúl, como le conocían, murió en un accidente de tránsito y sus cuatro hijos se hicieron cargo de la empresa.

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Junto a Emilio, director de Innovación, están sus hermanos: Saúl, director general; Lorena, directora de gastronomía, y Rossana, directora de moda.  

Luego de 65 años de operar y después de la evolución en la década de 1990 en los servicios, diseños de los trajes y combinaciones, en la actualidad se presenta con la marca Saúl. Se mantiene el gusto para los adultos y se integró moda para los más jóvenes.

El negocio se ha extendido, cuenta con 800 trabajadores, 200 de los cuales son de la fábrica en San Lucas, Sacatepéquez.
Poseen ocho tiendas en Guatemala y tres en Costa Rica, ofrecen casimires y trajes.

En alimentos, ahora cuentan con 32 establecimientos entre restaurantes como Saúl Bistro, tiendas de café y quioscos.

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La prisa por resolver puede sustentarse en varios pilares: detención del general Padilla, casos pendientes sobre cuentas bancarias en que se depositaron donaciones al FCN y el anuncio de la llegada de Baldizón, cacareada generosamente en campos pagados ¿Fue para pedirle perdón al pueblo? ¡Venga ya! ¿Se arrepintió mientras estuvo encerrado en Miami? ¡Anda ya! Entonces, ¿para qué lo hizo? Sencillamente para recordarle a otros mafiosos —que entendieron el mensaje— que quería llegar a un lugar lo más “limpio, pulcro y soleado”, judicialmente hablando, y que despejaran el terreno. Los estrategas “internacionales y de la CIA —o de la SIE—” activaron planes que fueron penosamente ejecutados por cabezas pensantes del “viernes del moralazo”, algunos con rango ministerial. Como era de esperar, el resultado de esos mamarrachos “brillantes” —algunos discípulos de Arzú— fue tosco porque son aprendices de albañil que se creen arquitectos por estar en la misma obra.

Coincidente con esos planes y la información que controla Baldizón sobre colegas suyos, hay todo un esfuerzo importante con vistas al próximo proceso electoral. En torno a la declaración de no grato del 2017, se concentró un grupo de personas que querían expulsar a la Cicig. Más tarde, cuando el exalcalde Arzú la confronta, se cesa al jefe de la SAT y se nombra nuevo ministro de gobernación —entre otros hechos— el grupo fue creciendo en torno a ideas diferentes, pero agrupadas bajo un concepto general: el ardor nacionalista. Quienes idearon tal cosa vieron que podrían incluir en ese mismo paquete a ciertos conservadores, de ahí la manifestación provida —realmente antiaborto porque la mayoría de aquellos apoyan la pena de muerte— y a favor de la familia. Lo que pretenden es promover un par de partidos y/o candidatos radicales en las elecciones 2019 cuyo mensaje fuerza se sustente en el nacionalismo conservador: el guatemaltequismo. Ser presentará como patriotas y defensores contra la injerencia extranjera, guardianes de valores familiares tradicionales y abonarán la idea —plasmada por radicales evangélicos en un proyecto de ley— de que las personas no heterosexuales son anormales y “representan una amenaza al equilibrio moral de nuestra sociedad y por ende un peligro para la paz y la convivencia armónica…”. El fascismo, el autoritarismo y la toma radical del poder estarán presentes en el escenario electoral y aspiraremos a ser la Francia de Le Pen, la Italia de Mussolini o más modernamente la Venezuela de Maduro o la Nicaragua de Ortega.

Conocidos ilustres e ilustrados critican cómo se compran votos en el interior —indígena y campesino— con camisetas o gorras, sin darse cuenta que a ellos los compra un tuit, un post en Facebook o la frase de un tirano que le activa el corazón —o el hígado— mientras le adormece la razón. Y es que no hay que irse muy lejos para comprobar que seguimos pensando poco, leyendo menos y siendo serviles a las ideas de otros porque nos cuesta generar crítica y racionalmente las propias.

¡Bienvenidos a finales del XIX y listos, en este realismo mágico chapín, para la nueva Independencia!

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¿Qué reflexiones son importantes para las pymes?

Toda empresa grande ha empezado siendo pyme, y ha llegado a ser grande porque en su momento tomó una serie de decisiones.
Los dos grandes objetivos estratégicos que tiene cualquier tipo de compañía son la competitividad y la diferenciación; sin embargo, muchas empresas hablan de productividad y de competitividad sin tener claro qué son ambas cosas.
Yo defino la productividad como la mirada interna de una empresa, y eso es más que solo eficiencia al producir.
La competitividad es la mirada externa de una empresa, cuando alguien nos mira, nos compara con los competidores y decide a quién compra. Por eso, la única mirada importante es la del cliente.

¿Cuál es la importancia de la diferenciación?

Al final o eres diferente o eres barato. No hay otra opción, o somos capaces de dar un valor diferencial a nuestros clientes o vamos a tener que acabar compitiendo en precio.
Cada empresa tiene que ser capaz de interpretar ciertas reglas y normas para llevarlas y adecuarlas a su empresa y a las características de cada sector.

Y, ¿cómo hacer esa diferenciación?

¿Qué recomienda para enfocarse no solo en el producto sino en el cliente?

Hay dos tipos de empresas. Las buenas, cuando pensamos en la relación con el cliente, y son las que le escuchan y le preguntan, pero luego al satisfacer esas necesidades que me ha dicho yo no lo estoy sorprendiendo y lo mismo que lo hago yo lo van a hacer todos mis competidores.
Aparte están las empresas visionarias, que le preguntan menos al cliente, pero sobre todo observan su comportamiento.

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Cuando eso sucede, entonces se identifican necesidades que el cliente no era consciente de que tenía. ¿De qué forma se puede observar?

Generalmente las empresas son muy endogámicas; es decir, se dedican a mirarse mucho el ombligo, mirar mucho lo que ocurre de puertas para adentro. En otras ocasiones, cuando dejamos de vernos el ombligo, en el mejor de los casos miramos el ombligo de los competidores de nuestro sector, y esto es importante pero no es suficiente.
Entonces, les hago dos preguntas a los equipos directivos: puede tu empresa cambiar lo que está pasando en el mundo, y la respuesta es no. La otra es: lo que está pasando en el mundo puede cambiar a tu empresa, y la respuesta es sí. Y les recomiendo que donde deberían dedicar más tiempo es a mirar hacia afuera.

¿Cómo combinar el valor agregado del servicio al cliente y el producto?

Son reflexiones que en cada empresa son distintas. En la gestión, la estrategia no es una ciencia y mucho menos una ciencia exacta.

¿Y cómo hacer que el cliente lo perciba?

Tenemos que pensar en cómo dar valor al cliente, aunque no sea en el producto que le estamos vendiendo. Por ejemplo, cómo podemos hacerle de alguna manera la vida más fácil, y muchas veces no va a ser directamente con lo que vendemos.

¿Hacia dónde va la tendencia de las pymes?

Las pymes en este momento tienen una gran oportunidad porque en la nueva economía el tamaño de una empresa empieza a ser un problema. Deben tener ventajas como ser mucho más ágiles y mucho más rápidas a la hora de reaccionar, tienen que estar atentas a todo lo que ocurre en el mercado.
En mercados estableces y predecibles el tamaño de la empresa es una ventaja, en mercados inestables e impredecibles el tamaño es una desventaja.
Hoy tan importante como tener un plan tan estratégico es desarrollar la capacidad de reacción en nuestra empresa, y volveríamos un poco a la necesidad de estar permanentemente viendo hacia afuera.
Muchas empresas grandes que hoy conocemos, en muy poco tiempo van a ser irrelevantes, y las pymes van a cobrar más fuerza y va a aparecer otro tipo de empresas como las vinculadas al mundo de la tecnología y los grandes jugadores tecnológicos. Las Pymes pueden empezar a participar aliándose con ellas y aprendiendo, es un tema de cultura de cada empresa.

¿En qué momento tomar esas decisiones?

Las empresas pasan cuatro o cinco años de problemas por alguna decisión que no tomaron. Si toma decisiones pueden pasar cosas impredecibles, pero hay un aprendizaje. Las empresas pagamos muchísimo más por las decisiones no tomadas que por alguna posible decisión errónea.
Pero si no hago nada, no aprendo nada, y cuando una empresa no toma decisiones alguien las toma por ella. Como no hay opción de parar a los clientes o de congelar a los competidores, no hacer nada no es una opción.
El futuro de una empresa está más en sus manos que en las del entorno. Un error no es un fracaso, solo se puede considerar un fracaso si no aprendemos nada.

¿Qué diferencias hay en la actualidad?

Lo que nos diferencia es la celeridad en los cambios, no solo para empresas, sino para la humanidad. Estamos en un mundo llamado VUCA, que es un concepto que nació hace cinco años que significa Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo por sus siglas en inglés.
En la actualidad coinciden tres grandes zonas tecnológicas: la ola de la biotecnología, robótica e inteligencia artificial y la ola nanotecnología. Cualquiera de estas por si solas son capaces de cambiar el mundo, pero cuando hay una sola coincidencia entre ellas entramos en un proceso de aceleración porque entre ellas se están retroalimentando, y eso va cambiando el mundo y los procesos.

Con los cambios tecnológicos, ¿qué visión se debe tener de las empresas tecnológicas?

Existen Amazon y Facebook, tiene todos nuestros Whatsapp. Además, Google, que predice las epidemias de la salud dos semanas antes que la OPS, por el tipo de consultas que hacemos. Entonces, no veas a estas empresas como tecnológicas, sino lo que las caracteriza son la obsesión que tienen por conocer al cliente, y eso les permite vendernos cualquier cosa. La información, además de poder, es negocios.

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El funcionario precisó que la estrategia tiene planes de formación docente, fortalecer la formación inicial de docentes, mejorar el material educativo es aspectos técnicos  y culturales.

También contempla mejorar las escuelas unidocente y multigrado —que son aquellas donde un solo profesor imparte clases a todos los niños de todos los grados—.

Se trabajará los programas de apoyo docente para que los maestros y directores tengan asesoría administrativa y pedagógica para mejorar la calidad educativa mediante la tecnología.

López afirmó que poner en marcha este proyecto costará unos Q407.5 millones y destacó que pese a todo el esfuerzo aún “no es suficiente pero se hace lo que se puede con los recursos que se tienen”

Destacó que el Ministerio debería tener al menos dos veces más presupuesto de lo que tiene actualmente que es de Q13 mil millones, pero reconoció que el presupuesto nacional es muy bajo y que se debe hacer esfuerzos para optimizar los recursos.

Detalles de las estrategias

1. Formación docente: Se fortalecerá el Programa Académico de Profesionalización Docente para que los profesores puedan optar a una licenciatura en educación preprimaria y primaria.
2. Formación inicial docente: Estos son los nuevos docentes y la acción consiste en fortalecer el programa universitario para formar profesionales de calidad.
3. Materiales de trabajo: Esto incluye textos de estudio e insumos pedagógicos que serán mejorados en aspectos técnicos, culturales y lingüísticas.
4. Fortalecimiento del primer grado: Generalmente hay mucha deserción y repitencia en primero primaria se contempla capacitar a docentes para que realicen acciones que permitan a los niños continuar sus estudios.
5. Apoyar escuelas unidocentes y miltigrado: Hay escuelas que tienen un docente para todos los grados. La estrategia coordinará y fortalecerá estos centros para que exista un maestro por grado.
6. Matemáticas, lenguaje y valores: Actualmente el Ministerio maneja estos tres programas que serán fortalecidos para garantizar la calidad educativa.
7. Tecnología en las aulas: El país cuenta con una estrategia llamada Nación Digital, básicamente es invertir en tecnología y capacitación a docentes para llevar tecnología —computadoras— a las aulas particularmente de la provincia.
8. Educación bilingüe intercultural: Guatemala tiene una gran riqueza cultural —25 idiomas y etnias—, busca readecuar los currículos a las necesidades culturales y lingüísticas de cada región.
9. Acompañamiento educativo: Básicamente es brindar acompañamiento a los maestros para que la práctica pedagógica y administrativa sea mejor.

El ministro agregó que estas acciones, nueve en total, son en sí la estrategia y quienes la harán posible serán “todos los trabajadores del sistema educativo nacional”.

“El gran fin de todo esto es buscar mejorar la calidad educativa nacional”, puntualizó el ministro.

El Ministerio de Educación presenta su estrategia de mejora de la calidad educativa. pic.twitter.com/Sml9pCaVQk

— Carlos Álvarez (@calvarez_pl) March 16, 2017

René Muñóz, CEO de Grupo Sega Indicó: “El cambio es reversible, la transformación no. Y aquí es donde queremos ser parte de las empresas y agregar valor a su gestión.  La invitación clara es transformemos nuestro modelo de negocio a través de la tecnología”

Además de presentar las estrategias del deporte aplicado a la vida empresariol, el evento ilustró sobre diversas tácticas para  solucionar  problemas cotidianos a los que se enfrentan las empresas en Guatemala.

Según los organizadores de Grupo Sega, la gestión de directores y gerentes debe ser audaz para sobrevivir a un mundo cada vez más competitivo, por ello, es necesario hablar de nuevas formas de hacer negocios y el impacto de los estilos gerenciales en las organizaciones modernas.

Durante su visita, Huelat conversó con Prensa Libre.

¿Cómo ha beneficiado esa oficina al comercio entre ambos países?

Guatemala es un país productor y tiene una gran participación en Costa Rica. El comercio bilateral aumentó 17%. La oficina abrió el 15 de junio del año pasado.

¿Qué sectores son los que más dinamismo han registrado?

Desde que se abrió la oficina, lo que más se ha comerciado son los alimentos, principalmente aperitivos, además de plásticos, empaques y otros productos industriales.

¿Por qué abrieron oficinas comerciales?

Como una estrategia mundial abrimos oficinas en varias regiones, y por el aumento comercial abrimos la oficina en Guatemala.

El objetivo es atender todos los asuntos comerciales. Después, abrimos en El Salvador, Honduras y Nicaragua.

¿Qué más esperan?

Lo que buscamos es una integración regional y no quién exporta más. Buscamos que las empresas se fortalezcan en la región. No tiene sentido importar productos de China o países lejanos, cuando se cuenta con productos de alta calidad elaborados por países vecinos.

¿Cómo catalogan la experiencia?

De excelente, se han coordinado más misiones comerciales y empresas de ambos países ya distribuyen productos para supermercados. Lo que queremos es fortalecer el comercio en la región, y quizá pronto trabajar el área educativa.

Para algunas industrias como la de los commodities y algunas otras de manufactura de exportación, la competitividad se basan en precio, para lo cual el control de costos es el santo grial. De ahí que algunos sectores reclamen competitividad o pérdida de esta si el dólar está muy barato, si no se cuentan con ventajas fiscales específicas o la posibilidad de los salarios diferenciados.

En otras industrias se compite por otras estrategias diferentes al precio, por ejemplo: Apple. La empresa de la manzana compite por una diferenciación de hacer un producto tecnológico con una presentación de mucha clase, claramente de aspiración y apostándole a la innovación y la calidad, pero no por precio. ¿Quién puede decir que no le funciona esta estrategia? Claro que hay quien dirá que esto se sustenta por tener mano de obra barata en China, pero ciertamente esto mejora sus márgenes de utilidad, de lo cual no cabe duda, pero realmente esta compañía no compite con Samsung a ver quien es el más barato.

Para ser competitivo se requiere por supuesto que el país cuente con la infraestructura adecuada como carreteras, puertos, aeropuertos adecuados y contar con certeza jurídica, acceso a conectividad, mano de obra calificada, poca burocracia y otros aspectos del “doing business” que se publica de tanto en tanto. Pero me lleva a la reflexión cuántas empresas compiten con las de perder 3 a 1, independientemente de que el país brinde las mejores condiciones o no.

En todos los mercados existen empresas que triunfan y otras que pierden, no hay garantía y el riesgo es parte del negocio, pero si algo he aprendido de los empresarios más exitosos que he conocido en los últimos 18 años de consultoría es que cada quien triunfa con lo que tiene a mano por mucho o poco que sea y lo aprovecha.

Ser competitivo ahora es tomar conciencia, proceso de análisis que muchas veces no es nada agradable, y aceptar que no somos lo máximo y que en verdad no lo sabemos todo, que siempre habrá un mejor producto a un mejor precio que el nuestro y reconocer que lo que funcionaba hace cinco años en su negocio hoy es obsoleto, que el mercado busca experiencias y no productos para muchas industrias y que si compitió por precio durante años de alguna forma usted ayudó a crear su propio Frankestein.

El ejemplo del petróleo es ilustrador. El mercado cambió y seguirá cambiando de una forma cada vez más agresiva y veloz, así que la pregunta es: ¿realmente está seguro y confiado de que compite bien con su negocio?

*Director General de Francorp

La propuesta de Trump fue recibida con aplausos y vítores durante un acto de campaña en Carolina del Sur, ante un público formado mayoritariamente por personas que se oponen a los planes del presidente Barack Obama de recibir refugiados sirios o de modificar la legislación migratoria.

“Estamos en una guerra, esto tiene que entrar en su cabeza”, le dijo Trump a un periodista de CNN, para añadir que el país precisa “de un endurecimiento”  o de lo contrario “vamos a terminar como otros lugares y como resultado no tendremos más un país”.

Lógica estratégica

Las declaraciones e ideas de Trump generaron una oleada de repudio prácticamente global, e internamente se convirtió el martes en el asunto excluyente de prácticamente todos los medios de comunicación.

Sin embargo, analistas ven una lógica en las iniciativas de Trump, poniéndolas en el contexto de las primarias Republicanas en Iowa el 1 de febrero, y en New Hampshire ocho días más tarde.

“Estratégicamente, lo que está haciendo tiene sentido”, dijo Jennifer Lawless, profesora de ciencia política en la American University.

“Pero si uno conecta la inmigración con el terrorismo, con la política externa y la seguridad nacional, uno tiene la posibilidad de lanzar una red mucho más amplia”, añadió.

La pregunta que cabe hacerse, dijo Lawless, es si Trump no ha sobrepasado los límites con su retórica.

Los comentarios de Trump han sido de tal naturaleza que este martes el diario Philadelphia Daily News lo comparó a Adolf Hitler.

“El nuevo furor”, estampó el diario en su portada, con un juego de palabras con “Fuhrer”.

La idea de cerrar el país a musulmanes puede tener réditos en el corto plazo, en pero en largo plazo el techo electoral de Trump sigue siendo bajo.

“No logro imaginar a nadie viendo esto y pensar: Oh, esta es una idea fantástica”, dijo David Siegel, profesor de ciencia política en la Duke University.

“En general, las personas evitan riesgos; el terrorismo parece ser arriesgado y atemorizante, y no hay una forma clara que resolver el problema”, comentó Siegel.

Por eso, “cuando alguien viene y ofrece este tipo de soluciones simples, aún si en realidad no resuelve nada, se presenta como una salida al miedo”, añadió.

Estados Unidos ya tiene antecedentes en vetar el ingreso de grupos étnicos.

En el ápice del sentimiento anti chino, el Congreso aprobó la Ley de Exclusión de Chinos, en 1882, y la legislación al inicio del siglo XX vetaba japoneses, indios y personas del sudeste asiático de ingresar al país.

Ignorar la Constitución

Pero el empeño de Trump en bloquear personas basado en sus creencias religiosas no deberá encontrar respaldo en la Constitución, que veta explícitamente la discriminación religiosa.

Para el profesor Robert Boatright, de la Clark University, esto no parece ser un problema para los seguidores de Trump, ya que están dispuestos a ignorar lo que dice la Contitución.

“Los seguidores de Trump están más atraídos con su actitud, con el sentimiento de que él puede hacer cosas, que con considerar que las cosas que propone son legales o prácticas”, dijo Boatright.

“Hay un sentimiento de genuina preocupación, de pérdida de identidad cultural”, señaló.

El conservador Pat Buchanan había atraído atenciones en las décadas de 1990 y el 2000, cuando se lanzó candidato presidencial defendiendo un fin a la inmigración.

Este martes, Trump ignoró olímpicamente las críticas a sus declaraciones.

En una entrevista a el canal CNN, un periodista le recordó que Francia sufrió el mes pasado un ataque que dejó 130 inocentes muertos y no pensaba cerrar el país a los musulmanes ni contener a los refugiados.

“Bueno, tal vez deba hacerlo”, comentó el candidato presidencial.

Entre 2011 y 2014, la facturación de la compañía creció apenas el 1.6% (de US$27 mil a US$27 mil 440 millones) y sus beneficios bajaron 13.5%.

La situación se agravó en el primer trimestre del año.

Las ventas retrocedieron 11.1% y los beneficios se precipitaron un 32.6%.

En España, integrada tras la reorganización de las operaciones mundiales diseñada por el consejero delegado, Steve Easterbrook, designado en marzo pasado, en los mercados de alto crecimiento, la crisis llevó a millones de consumidores a optar por la hamburguesa low cost y las ventas de la cadena crecieron 31.2% entre 2007 y 2011 (de €707 a €928 millones).

Sin embargo, este aumento se debió más a la apertura de nuevos locales que a un renacer del entusiasmo por el Big Mac.

Mientras que la facturación aumentó 18.2% en los últimos cinco años, el número de restaurantes lo hizo en 26.6%.

En los últimos dos años, los de la incipiente recuperación española, las ventas se estancaron y McDonald’s facturó apenas €947 millones.

“Esto se debió”, dice el portugués Mário Barbosa, el actual presidente de la filial española, “al fuerte impacto de la competencia y los coletazos de la crisis”.

¿Qué le pasa?

¿Qué le pasa a la cadena? “Si en una primera etapa”, explica Juan Ignacio Díaz, secretario general de Fehrcarem, la asociación de las cadenas de restauración, “los consumidores redujeron su gasto en restaurantes, al final muchos dejaron de entrar en ellos, incluso en los de fast food más baratos”. DBK, la consultora de estudios de mercado, ofrece datos: mientras que el número de establecimientos de este segmento creció el 5.4% el año pasado, la facturación lo hizo solo un 0,9%.

Y los que peor lo hicieron fueron las pizzerías y las hamburgueserías. Mientras, los establecimientos de bocadillos aumentaron sus ventas en 1.9%.

La notable caída de la facturación por punto de venta se debe no solo a que los clientes disminuyeron, sino también a que los precios se han congelado o han bajado. Burger King, el gran rival de McDonald’s en España (con 600 restaurantes, frente a los 485 de la empresa de los arcos), ha bajado agresivamente el precio de algunos productos, entre ellos los nuggets de pollo.

Los numerosos analistas del mercado han señalado además otra causa para la fuerte caída de McDonald’s: la creciente abundancia y agresividad de sus rivales, sean hamburgueserías o no.

En España, McDonald’s parece haber perdido cierto fulgor ante la maraña de nuevas enseñas. En el apartado de otros, que incluye desde el fast food turco y asiático hasta las tapas, la facturación subió, según DBK, el 8% en 2014.

Pero también en el sector de las hamburguesas han crecido las nuevas enseñas.

“Ha habido mucho movimiento”, explica Pablo Gutiérrez, director de operaciones de Mundofranquicia: marcas como Tommy Mel’s, Hamburguesa Nostra, New York Burger, Alfredo’s, Buns & Burger o The Good Burger (de Restalia) no han parado de abrir centros.

Y, pese a que estas cadenas se han ubicado en un segmento superior de precios, no han dejado de afectar a las más baratas.

Para afrontar esa competencia, “hemos creado el año pasado la Grand McExtrem, una hamburguesa con el 100% de carne de vacuno extremeña, un producto gourmet creado por el chef Dany García”, apunta Barbosa.

Lo que está claro es que la estrategia a escala mundial puesta en marcha por el anterior consejero delegado, Don Thompson, no dio resultados.

En sus apariciones ante la prensa o los analistas, el nuevo consejero Easterbrook no ha esquivado ninguno de los numerosos problemas que enfrenta la cadena.

El primero es que la empresa se ha quedado anticuada: se paró mientras la sociedad cambiaba a pasos agigantados.

Ha criticado también que la compañía se haya olvidado de la nueva tendencia hacia los alimentos naturales y que el menú es excesivamente largo, todo un problema ya que ralentiza el servicio y complica la gestión a la plantilla.

Firma entumecida

Easterbrook considera que McDonald’s necesita un revulsivo, igual que lo necesitan las estrategias publicitarias, muy generales y escasamente enfocadas a los diversos grupos de clientes.

El dirigente se quejó de que la cadena ha perdido capacidad de reacción: se ha hecho lenta y burocrática, y que ha perdido la iniciativa ante la ola de críticas al modo como elige sus productos y los prepara.

Los planes para reflotar la compañía, anunciados el mes pasado, aún no han sido puestos en marcha ni siquiera en EE UU.

De todos modos, Barbosa cree que ya se están haciendo esfuerzos importantes para ponerse al día.

“Hemos invertido mucho en información, en innovación, productos y en cambios de imagen”, dice Barbosa.

El presidente apunta la diversificación como un ejemplo. “Hemos aportado nuevas propuestas de hamburguesas, introducido bebidas, el café, los desayunos.

Luego están los restaurantes, que han sido modernizados con un nuevo interiorismo para mejorar la experiencia del cliente.

Y estamos alargando los horarios. En muchos casos, hasta 24 horas, poniendo quioscos digitales para facilitar los pedidos”, apunta el presidente de la firma.

Barbosa será el que ponga en marcha todos los cambios previstos, “incluyendo la apertura de 100 nuevos locales entre este año y 2017, que darán trabajo directo a 4 mil 000 personas”.

Con respecto a la calidad, el presidente considera que “es nuestra máxima preocupación”.