Con la cantidad de tendencias, ideas e información actual, los líderes ejecutivos tienen la difícil tarea de identificar qué es realmente valioso para sus empresas para mantenerse dentro de la ola de innovación y desarrollo.

Por lo que, basados en este contexto, McKinsey & Co. le preguntó a un grupo de directores ejecutivos con desempeños sobresalientes en todo el mundo, “¿qué tendencias tendrán mayor impacto en la forma de liderar su negocio en 2023 a comparación con años anteriores?” En general, las respuestas apuntaron a tres tendencias principales: disrupción digital, economía y geopolítica.

Además, también comentaron sobre las acciones específicas y pragmáticas que están tomando como resultado de estas tendencias, lo cual demostró que una combinación consistente de maniobras defensivas (protección contra riesgos) y ofensivas (capturar nuevas oportunidades) crea un poderoso libro de jugadas para los líderes en el 2023.

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Cómo hacer frente a la disrupción digital

La mentalidad de los CEO’s queda resumida en esta cita de uno de los encuestados: “un director ejecutivo también tiene que ser el principal arquitecto tecnológico. Debe pensar en el equipo ejecutivo, no solo en el director digital, como dueño de la estrategia tecnológica de la empresa, ya que hay demasiado en juego”.

Por lo tanto, los directores están poniendo en práctica este enfoque disruptivo digital de tres maneras:

1. Desarrollo de análisis avanzado (62% de las respuestas): La introducción de ChatGPT por parte de OpenAI aceleró los procesos de las empresas que buscan aprovechar los análisis avanzados para obtener una ventaja competitiva. Compañías como el fabricante de bebidas Diageo ya están viendo el valor de aplicar análisis avanzados: su uso de datos de geolocalización para personalizar y orientar el contenido para los consumidores ha llevado a un aumento del 17 por ciento en el ROI del gasto en medios.
2. Mejorar la seguridad cibernética (48%): JPMorgan Chase ha sido una de las empresas más transparentes sobre su intención de gastar miles de millones en innovaciones relacionadas con la cibernética, que van desde la modernización de la infraestructura y las herramientas de desarrollo, hasta la incorporación de controles de seguridad cibernética en el negocio y la capacitación de los empleados para que estén actualizados.
3. Automatización del trabajo (45%): Como explicó el director ejecutivo de Morgan Stanley, James Gorman, “el gasto en tecnología está aumentando… pero eso es bueno porque está desplazando cosas que de otro modo estaríamos haciendo manualmente y que no deberíamos hacer de esa forma”.

Sortear la alta inflación y recesión económica

Otro director ejecutivo dijo estar preocupado por la incertidumbre económica actual, pero sugirió: “Actúe temprano para reducir los costos y proteger el balance general para que sea más fuerte y ágil cuando la economía comience a cambiar más favorablemente”.

La investigación de McKinsey apoya este punto de vista. Las empresas que superaron a sus pares durante la crisis de 2008 redujeron los costos operativos en 1 por ciento antes de la recesión, mientras que las demás los aumentaron en el mismo porcentaje. Los de mejor desempeño también redujeron su deuda en $1 por cada $1 de capital contable, antes de la recesión.

1. Reducir los gastos operativos (76%): El sector tecnológico ha eliminado más de 100 mil puestos de trabajo en 2023. Sin embargo, en General Motors, la directora ejecutiva Mary Barra ha adoptado un enfoque más modesto para las reducciones de la fuerza laboral, centrándose en recortar 500 puestos de nivel ejecutivo y asalariados; mientras profundiza en otras áreas de gastos que no involucren a colaboradores. Algunos ejemplos pueden ser renegociaciones de la cadena de suministro, optimización de impuestos, aplazamiento de gastos de capital, políticas de gastos más estrictas y aumento de la productividad de los empleados.
2. Rediseñar productos y servicios (61%): La disciplina de costos libera efectivo que los directores ejecutivos pueden usar para mejorar los productos y servicios para atraer y retener mejor a los clientes. Por ejemplo, Shantanu Narayen, CEO del fabricante de software Adobe, emprendió “un cambio de defensa a ataque”, haciendo una inversión proactiva para el crecimiento de primera línea y encontrar formas de brindar a los clientes más valor a través de los productos existentes.
3. Reevaluar las suposiciones estratégicas y económicas (54%): Los directores ejecutivos están revisando sus estrategias de manera continua. Un encuestado dijo: “Manténgase ágil. Crear agilidad y adaptabilidad es fundamental”. Muchos, incluido E. Scott Santi, director ejecutivo de Illinois Tool Works, han actuado rápidamente en sus estrategias de fijación de precios, ajustándolos en todo el mundo para compensar los aumentos de costos durante el ciclo inflacionario más significativo de los últimos 40 años.

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Salir airosos de los riesgos geopolíticos

Uno de los CEOs encuestados mencionó: “La globalización está cambiando, pero no está desapareciendo. Estamos entrando en una era con nuevas dinámicas en torno a China y Rusia; África también jugará un papel más importante. Necesitamos planificar para múltiples escenarios y tener un plan de juego para cada contingencia”.

1. Desarrollar sólidas capacidades de cumplimiento (65%): Muchas empresas están desarrollando sus áreas de cumplimiento comercial y mejorando la forma en que evalúan a los diferentes clientes y empresas. Si bien es visto como una postura defensiva para la mayoría, es una oportunidad para otros.
2. Crear resiliencia en las redes de proveedores (62%): Los directores ejecutivos que más se destacan ya han abordado los posibles puntos de falla en sus cadenas de suministro y ahora están trabajando para mejorar continuamente la resiliencia en esta área. Como dijo Tim Cook, CEO de Apple, “construimos nuestros productos en todas partes. Hay componentes provenientes de muchos países del mundo y el ensamblaje final proviene de tres países solo en el iPhone. … Continuaremos optimizándolo con el tiempo y cambiándolo para mejorar.
3. Invertir en capacidades de monitoreo y respuesta (56%): Los líderes exitosos saben que tener buenos indicadores de alerta temprana y la capacidad de actuar rápidamente durante una crisis puede convertir una amenaza en una oportunidad. Estar debidamente preparado también puede tener implicaciones para la sociedad.

Más allá de estas tendencias, los CEOs también estarán muy pendientes de nuevas maneras de medir el desempeño de sus colaboradores, la forma de trabajar y los compromisos frente al cambio climático con el objetivo de estar siempre un paso adelante y seguir robusteciendo su libro de acciones.

Durante sus 17 años de trayectoria, ESI School of Management ha centrado su enfoque en los estudiantes, ofreciendo soluciones que se ajustan a las necesidades reales del entorno de negocios y a los retos que enfrentan los profesionales diariamente.

Es de suma importancia en el entorno académico, una educación actualizada y con visión al futuro, con programas adecuados a la realidad actual y que logren cerrar las brechas entre lo que se enseña y lo que se practica. En ESI School of Management, se promueve también la gestión de cambio, la adaptación y agilización, para contribuir a un proceso de innovación recurrente.

Su propia metodología está enfocada en la practicidad y combina:

• La academia
• La tecnología
• El expertise profesional

Con ello los estudiantes reciben un aprendizaje experimental por parte de miembros del Faculty, especialistas en negocios, empresarios, emprendedores y ejecutivos de alto impacto.

ESI School of Management es la primera escuela de negocios que adopta regionalmente un enfoque al Up-skilling, en donde el desarrollo de habilidades no solo transaccionales, sino humanas, potencian diferenciadores para lograr un alto grado de desempeño estratégico en sus estudiantes.

Propuesta de valor

Ya sea de manera virtual o presencial, la formación se vive en las aulas y se fortalece, gracias a numerosas alianzas y acreditaciones con universidades internacionales, entre las que destacan:

• Franklin University – Ohio, EE.UU.
• Centrum Católica – Perú
• Tecmilenio – México

También existen alianzas con entidades acreditadoras globales que certifican la formación ejecutiva en áreas de negocios para ejecutivos adultos, entre ellas:

• International Accreditation Council for Business Education “IACBE” EE. UU.
• Council for Higher Education Accreditation “CHEA” EE. UU.
• Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración “CLADEA” en Perú.

En colaboración con ESI School of Management, estas instituciones realizan actividades como:

• La innovación de negocios como base medular del aprendizaje, a través del desarrollo de mindset innovador y desarrollo de pensamiento crítico.
• Conocimiento de cómo utilizar la tecnología como un aliado en el emprendimiento de nuevas ideas de negocio, esto desarrollado por medio de simulaciones y proyectos como eje principal del proceso de desarrollo ejecutivo.
• Enfoque al aprendizaje experiencial y colaborativo fomentando el networking y las relaciones multiculturales interdisciplinares.
• Lifelong Learning, una visión de aprendizaje constante para el desarrollo de competencias para un mundo en constante cambio.

Profesionales de alto impacto

La búsqueda de perfiles con conocimientos interdisciplinarios es una realidad y va en aumento. El  World Economic Forum, hace referencia a la “doble alteración” de la empleabilidad:

1. Las transformaciones de corto plazo debido a la crisis e incertidumbre actual.
2. Las próximas transformaciones de largo plazo las cuales se proyectan en el futuro a raíz de la velocidad de los cambios tecnológicos.

ESI se enfoca en avanzar de forma innovadora generando alto impacto en el desarrollo de:

1. Conocimientos técnicos
2. Habilidades gerenciales
3. Comprensión estratégica internacional
4. Conocimiento y uso tecnológico
5. Experiencia multicultural

Es de conocimiento común que el desarrollo de destrezas gerenciales hacen una notable diferencia en los entornos laborales y que la visión global constituye uno de los distintos factores que se requieren para dirigir o desarrollar un emprendimiento.

En 2022 ESI se convierte en la primera escuela de negocios positiva a través de una alianza estratégica con la Universidad Tecmilenio y el Instituto de las Ciencias de la Felicidad y el Bienestar de México.

Esto brinda un carácter científico al desarrollo de profesionales con propósito que logran el balance vida-trabajo en entornos de transformación digital y de readaptación laboral de frente al trabajo remoto.

ESI suma a sus certificaciones programas internacionales en:

• Liderazgo Positivo, con un enfoque al desarrollo de competencias gerenciales de impacto.
• Desarrollo de Organizaciones Positivas, enfocado al aumento de la productividad organizacional.
• Transformación de Organizaciones Positivas, con enfoque al desarrollo de psicología positiva, liderazgo organizacional y el desarrollo de procesos productivos en organizaciones de alto rendimiento.

Este enfoque positivo se adopta en cada uno de los programas para que los profesionales desarrollen competencias relevantes para su desempeño en entornos de alta incertidumbre. Entre las competencias más importantes destacan:

1. Pensamiento Crítico
2. Comunicación Asertiva
3. Creatividad
4. Intuición
5. Negociación

ESI impulsa el dinamismo profesional como un distintivo para desarrollar entornos altamente competitivos con pilares en la originalidad, innovación y la internacionalización de sus egresados. Ellos salen listos para enfrentar un mundo abierto a las oportunidades.

Conozca más de ESI School of Managemente en https://www.esieduc.org/ y en Facebook como https://www.facebook.com/ESIschoolofmanagement.

La firma consultora KPMG presentó ayer los resultados de la encuesta “KPMG CEO Outlook 2020, Edición Especial covid-19”.  El estudio recoge las perspectivas de CEO’s de Centroamérica, República Dominicana y México y sus proyecciones para los próximos tres años en torno a la coyuntura del coronavirus.

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En la coyuntura del covid-19, los directores generales (CEOs) de las empresas más influyentes del mundo identifican el riesgo de la gestión del talento como uno de los desafíos más importantes para el crecimiento, y están examinando sus contribuciones a la sociedad y el sentido de propósito de sus empresas, tanto que 79% (76% en México, 90% en Centroamérica) afirma sentir una conexión emocional más fuerte con el propósito de la organización desde que comenzó la crisis, de acuerdo con el estudio 2020 Global CEO Outlook, expone la firma.

Un 30% de los ejecutivos consultados en Centroamérica afirmó tener su salud o la de un familiar afectada por el covid-19. A nivel global, esa cifra sube al 39%. Esto provocó que el 100% de la muestra en la región cambiara su respuesta estratégica a la pandemia, incluso en términos de redefinir el propósito.

Por ejemplo, más de la mitad de los ejecutivos en Centroamérica apuestan por acelerar la creación de experiencias digitales perfectas para el cliente, la velocidad para crear nuevos modelos digitales y flujos de ingresos y una fuerza laboral potencializada por la automatización.

Nueve de cada 10 ejecutivos en Centroamérica está de acuerdo en que reducirá el espacio de sus oficinas y el 100% considera que el trabajo a distancia ha ampliado sus opciones de talento disponible.

La cadena de suministro centrada en el cliente es otra tendencia, ya que el 70% ha tenido que reformular el enfoque global de la misma ante el impacto disruptivo de la pandemia. Satisfacer las necesidades de un cliente cambiante, ser más resistente frente a desastres naturales y reducir la exposición de la cadena de suministro son necesidades puntuales que manifestaron los encuestados.

Luis Venegas, socio líder de auditoría de KPMG en Panamá, dijo que ahora los directores de las empresas deben trabajar con la visión acerca de cómo administrar la pandemia ya que ésta no se va a eliminar sino se va a tener que administrar.

Otros puntos que deben analizar las empresas es cuánto tardarán en sanar las cicatrices de la pandemia, mencionó el experto.

Venegas y Víctor L. Esquivel, socio general de KPGM México y Centroamérica mencionaron que los negocios que no pudieron evolucionar quedaron en evidencia en la pandemia.

Además, ante mayor digitalización de los negocios, la principal preocupación en Centroamérica, con 30% de los encuestados es la ciberseguridad. En la actualidad el director general necesita cambiar el discurso en relación entre protección del negocio y la agilidad empresarial. Se debe establecer mecanismos de control para protegerse de un ataque y ser ágil para promover las operaciones del negocio.

“Resalta que un porcentaje importante de CEOS no domina el tema de la ciberseguridad pero si están conscientes de los riegos”, dijo Esquivel.

Golpe en los ingresos

Además, seis de cada 10 ejecutivos tuvo que hacer cambios en su propia compensación como resultado de la crisis, ya se a con una reducción parcial de sus bonos a futuro (67%, Centroamérica) o con una donación de una parte del salario (33%).

Una quinta parte de los CEOs se siente moderadamente más confiado con la economía mundial, confiando en las expectativas de crecimiento de su país y un 69% tiene confianza en las perspectivas de crecimiento de su propia compañía.

“Los CEOs están inyectando un nuevo sentido de prioridad al propósito de sus organizaciones, aprovechando la disrupción generada por la pandemia en favor de sus grupos de interés en términos de talento, centralidad en el cliente y prioridades globales”, concluyó el estudio.

No obstante, todo salió bien al final de cuentas: ha estado casado con Tamra por 12 años y tienen una hija de 11, Charlotte.

Actualmente, Lyon y su esposa administran su propia empresa en Brisbane y él asegura que estaría perfectamente de acuerdo si dos de sus empleados se enamoraran.

“No me molestaría en lo absoluto”, afirma, “siempre y cuando no afectara a su trabajo”.

Lyon contactó a la BBC después de leer la noticia de que McDonald´s había despedido a su director ejecutivo, Steve Easterbrook, porque había tenido una relación amorosa con una empleada.

La emblemática empresa estadounidense de comida rápida reconoció que la relación había sido consensual pero que Easterbrook había “violado el reglamento de la compañía” y mostrado “mal criterio”.

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El asunto ha resaltado las dificultades que enfrenta el personal de una compañía cuando encuentran amor en el sitio de trabajo, especialmente si una de las personas tiene un puesto más alto que la otra.

“Cayó el hacha”

En el caso de Lyon, él era gerente de operaciones de una firma fabricante de puertas y ventanas. Conoció a su esposa cuando ella se integró a su equipo como coordinadora de proyectos. Tras tres o cuatro meses, empezaron su relacióndurante un evento de la oficina.

“Siempre me gustó y ella dio a conocer que yo también le caía bien”, comentó. “A partir de entonces se inició”.

En ese momento, él tenía 41 años y ella era 14 años menor. Al principio mantuvieron su relación en secreto pero, finalmente, dejaron saber que eran pareja.

“[En ese momento] no piensas que podría ser un problema para otros, pero parece que sí lo es y no puedes entender por qué, porque no impacta tu labor”, sostiene.

“Pasas mucho tiempo con las personas en el trabajo, así que las llegas a conocer bastante bien”.

Después de que salieran juntos como pareja como unos tres meses, Gary Lyon fue llamado ante la directiva y, según subraya, “cayó el hacha”.

Perdió su empleo pero ella retuvo el suyo. “[Ella] estaba muy molesta, pero no hay mucho que puedas hacer. Simplemente tienes que seguir adelante”.

Lyon asegura que no había un código claro de comportamiento en el lugar de trabajo sobre las relaciones con compañeros. Describe la decisión como “muy arbitraria” y dice que representa “una visión muy arcaica del mundo”.

“No puedes escoger dónde vas a toparte con el amor, así que ¿por qué castigar a ambos despidiendo a uno de ellos?”

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Pasiones humanas

De acuerdo a varios estudios, entre una cuarta y una tercera parte de todas las relaciones duraderas se inician en el lugar de trabajo.

Naturalmente, no todas las relaciones entre colegas perduran. Algunas son pasajeras, un amorío o una aventura de una noche, como quieran llamarse.

Y un número de casos de alto perfil sirven para recordar lo complicada que se puede volver la vida cuando las pasiones humanas se estrellan contra la cultura corporativa:

• Brian Krzanich, director ejecutivo del fabricante de chips electrónicos Intel renunció en junio de 2018 por desobedecer el reglamento de la empresa al sostener una relación consensual con una empleada.
• El jefe del sitio web de reservas de viajes Priceline.com, Darren Huston, renunció en abril de 2016 cuando una investigación descubrió su relación con una empleada.
• En octubre de 2009, el jefe de la multinacional Aviva, Andrew Moss, mantuvo su puesto a pesar de reconocer un amorío potencialmente comprometedor con una empleada que estaba casada con uno de sus altos ejecutivos. Al final, abandonó la firma en mayo de 2012.

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Al mismo tiempo, las acusaciones de acoso sexual contra el desacreditado productor cinematográfico Harvey Weinstein han hecho que los departamentos de Recursos Humanos se muestran cautelosos ante cualquier actividad entre el personal, especialmente en Estados Unidos.

Sin embargo, Ben Willmott, director de política pública de la asociación británica para la administración de recursos humanos Chartered Institute of Personnel and Development, dice que solo una minoría de empleadores tienen políticas independientes específicas sobre las relaciones en el trabajo.

“La mayoría de empleadores tienden a tomar una estrategia diferente”, explica. “Tendrán políticas sobre dignidad y respeto en el trabajo y para evitar la intimidación y acoso sexual, estableciendo políticas claras para lidiar con quejas sobre el comportamiento inapropiado”.

Willmott señala que según el Acta de Derechos Humanos en Reino Unido, los empleados tienen el derecho a la privacidad y a una vida familiar, así que las empresas deben mantener un equilibrio.

“Si tienes una estrategia muy autoritaria, podría indicar que no confías en tus empleados para que se comporten como adultos en el lugar de trabajo”, añade.

Insinuaciones amorosas

Por supuesto que se pueden presentar potenciales conflictos de interés si el personal no es prudente.

“Si una de las partes en la relación es responsable de las evaluaciones de la otra, ajustes de salario, oportunidades de promoción y hasta asignación de trabajo, entonces se corre el riesgo de caer en favoritismo y parcialidad percibida por los otros miembros del equipo”, indica Rebecca Thornley-Gibson, socia del bufete de abogados DMH Stallard, en Londres.

“También puede haber problemas cuando un empleado subalterno siente que no puede negarse a las insinuaciones amorosas y esto crea un riesgo real de una demanda posterior por acoso sexual contra el gerente y el empleado”.

Pero, frenar las relaciones no parece ser muy práctico para los empleadores, dice la abogada, aunque se debería considerar la aplicación de políticas que puedan minimizar los efectos colaterales de la relación.

“Eso implica instituir y comunicar políticas para el lugar de trabajo sobre conducta laboral, igualdad y diversidad con una clara tolerancia cero contra el acoso sexual, y también solicitando a los empleados que declaren las relaciones que podrían resultar en un potencial conflicto”.

La firma Llamasa tiene 30 años de existir y en ese tiempo ha estado al frente, como gerente general, Édgar Montenegro.

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La empresa familiar empezó con dos personas, luego pasó a tener seis trabajadores y en la actualidad tiene 160 puestos de trabajo con unos 15 mil productos en su catálogo.

Al inició los cargos de dirección los tenía la familia, ahora, con los años y el crecimiento, la empresa cuenta con 12 gerencias, de las cuales cuatro están a cargo de integrantes de la familia y el resto son personas que han trabajado por muchos años con ellos y han ascendido en sus puestos.

Los fundadores fueron Montenegro y su tío Marco Tulio Rivera, quien es el director general.

La idea surgió del trabajo que Rivera hacía en una empresa productora de caucho, en la que conoció los productos de tipo industrial. Por ello, la primera línea que Llamasa —conocida antes como Llantas y Mangueras, S. A.— comercializó fueron las llantas, con el transcurso de los años pasaron la unidad de llantas a otra empresa, explicó.

Respecto a mangueras empezaron con las hidráulicas y luego incorporaron las de tipo industrial, automotrices, fajas y la línea de bandas transportadoras. Precisamente esas son las tres líneas en las que se desarrolla ahora la empresa.

Como en toda empresa familiar que está empezando “hacíamos de todo un poco” como contactar proveedores, administración y papeleo, reclutamiento de personal, retirar mercadería de las aduanas, contactar clientes, vender y entregar. Al inició Montenegro era el único empleado y su tío, su jefe inmediato.

Conocer el mercado

Una de las anécdotas que recuerda es que “al abrir un negocio y colocar un rótulo que anunciaba venta de mangueras no sabíamos de tantos tipos y aplicaciones diferentes que hay para estas”, dijo Montenegro.

“Nos dimos cuenta de que así como habían personas que pensaban que una manguera se vende nada más para aplicaciones de jardín hay otras que la requerían para timón hidráulico, aire acondicionado, para producción de alimentos, químicos, petróleo”.

Les llevó alrededor de cinco años conocer el mercado e incorporar productos al portafolio, indica. Y, precisamente esa fue la labor que hicieron, contactar proveedores, conocer la demanda y el mercado.

Constante exploración

La empresa ha mostrado crecimiento constante, pero la otra clave, comenta Montenegro, ha sido ser proactivos en la búsqueda de oportunidades y mantienen contactos con clientes de sectores como azúcar, minería, puertos, agregados, cemento, transporte.

Además, incorporar servicios con cada línea de mangueras, fajas o transportadores que ofrecen, como ensamble, limpieza, instalación, selección y capacitación. Aspecto que se ha vuelto un valor agregado y ha permitido el crecimiento del negocio.

Para adecuarse a los cambios de la demanda y formas de dirigir una empresa, Montenegro estudió cursos de Mercadotecnia y Administración de Empresas, pero sus acciones se han complementado en el campo, además de la importancia de mantenerse en contacto con el cliente.

Llamasa no es fabricante, pero una de las medidas que impulsan es incorporar productos de proveedores que se mantienen en constante investigación y desarrollo, por eso “siempre hay nuevos productos que ofrecer, con mejor rendimiento, tecnología”, aspecto que les ha ayudado a adaptarse a la demanda y ampliar su oferta.

Escuchar y reinvertir

Como ejecutivo, dijo Montenegro, que otro de los puntos que considera importantes es el impulso de la cultura de escuchar a los clientes y al personal. Luego pueden adaptar a los servicios y administración ideas que clientes o personal les provee.

“Como gerencia no tenemos todas las respuestas a las necesidades, entonces escuchar es sumamente importante, y ha sido básico el desarrollo y crecimiento”.

Ese crecimiento ha ido de la mano con la política de reinversión. “Durante 30 años no hemos dejado de invertir y eso nos ha dado una solidez, un crecimiento”.

Esa visión la aprendió de dos catedráticos que también eran exitosos en el medio empresarial. Uno de ellos le dijo que el éxito de su empresa era haber empezado pequeña, pero reinvertir para hacerla crecer. Y el otro comentaba la parte de administrar, lograr que se hicieran las cosas por medio de otras personas, poder delegar, supervisar, capacitar e ir creciendo.

El gran reto de la segunda generación

• Como familia ya se ha incorporado a la empresa una segunda generación.
• Para separar su vida familiar de la laboral, Montenegro se reúne frecuentemente con la familia, que decidió que en esas reuniones no se hable del negocio, aspecto que considera “muy sano”.
• Escuchar tanto a los trabajadores de la empresa como a los clientes es otra de las acciones que implementa el ejecutivo en la empresa que dirige.
• Dar capacitación y fundamentarse en valores, desde la gerencia, mandos medios y el resto de la organización, agrega el ejecutivo.

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Los parámetros de selección se basan en la trayectoria de vida profesional y empresarial de las personas. Dependiendo de la categoría, se reconoce el liderazgo, la actitud emprendedora, el alcance de la empresa, la originalidad, la edad, la gestión global, entre otros, indicó la Asociación en un comunicado.

Además de la premiación por categorías, el Gerente del Año 2018 reconoce la labor de una persona que ha sabido explotar su habilidad empresarial, su creatividad para impulsar su idea de negocio. Su nombre se conocerá el 14 de noviembre, a partir de las 18.00 horas en el Hotel Westin Camino Real.

Los nominados

En la categoría de Expansión se reconoce el crecimiento sostenido de una empresa, así como su ampliación en términos territoriales, todo ello basado en una estrategia empresarial difícil de convertir en realidad. Estos son los nominados:

• Juan Rivera (Zapato Loco)
• Mario Rizo (Sigma Q)
• Andrés Robles (Procasa)

La categoría de Creatividad e Innovación reconoce a las personas cuyas ideas pueden parecer imposibles, pero que un espíritu de resiliencia en sus fundadores ha permitido llevarlas a cabo, con conceptos poco comunes pero ejecutados acertadamente. Estos son los nominados:

• Roxana Kawas (Chopinmol)
• Henry Lewin (Green Rush)
• Mirciny Moliviatis (Puro Chef)

Y en el apartado Gerente Joven se reconoce el trabajo de los emprendedores que han sabido aprovechar su tiempo cuando recién salían de las aulas universitarias y transformar en realidades sus ideas. Estos son los nominados:

• Juan Felipe Destarac (Tiendas Mass)
• Kevin González (Molvu)
• Cristina Santos (C’Santos)

Ganadores históricos

Estos han sido los galardonados a Gerente del Año en años anteriores:

1. Juan José Gutiérrez, de Pollo Campero (2005)
2. Yolanda de Cofiño de McDonald’s (2006
3. Diego Pulido de Corporación BI (2007)
4. Ligia y Patricia Maldonado, de Malher (2008)
5. En 2009 no hubo premiación
6. Diana Canella, de Canella (2010)
7. Jacobo Tefel Farrer, de Fogel Centroamérica (2011)
8. Danilo Siekavizza, de Hino (2012)
9. Carmelo Torrebiartem de Grupo Cobán (2013)
10. Enrique Neutze Aycinena de la Aseguradora General (2014
11. Juan Mauricio Wurmser de Ogilvy (2015)
12. Édgar Heinemann, Distribuidora Cendis (2016)
13. Carlos Paiz, Grupo Delta (2017)

Las personas que deseen emitir su voto pueden hacerlo en este enlace. 

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• Costa Rica el ingreso mensual gerencial es de US$5 mil233 dólares
• Guatemala, US$4 mil 270;
• El Salvador, US$4 mil 219 y
• Panamá US$3 mil 734.

Mientras en el escalafón más bajo están Honduras con US$3 mil 465; Nicaragua con US$2 mil 880 y República Dominicana con US$2 mil 708.

Entre tanto, el sueldo promedio anual de las jefaturas opera en un rango de US$26 mil 148 a US$13 mil 596; mientras que las posiciones profesionales perciben ingresos entre US$21 mil 804 a US$11 mil 340, en el mismo orden de las naciones que tienen puestos de alta gerencia.

PwC menciona que en el pasado las empresas de tamaño grande, como las multinacionales, eran las que ofrecían los mejores niveles de remuneración y esquemas de beneficios, pero esto ya no es exclusivo de estos segmentos, lo cual es un desafío en materia de retención y compromiso.

“Las compañías están poniendo especial interés en brindar niveles salariales adecuados que les permitan ser atractivos, pero que también les ayuden a mantener una estructura de costos controlada”, señala la firma multinacional.

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Especifica que durante el período 2017-2018, las remuneraciones aumentaron en promedio en Costa Rica (4.3 por ciento), Guatemala (3.9 por ciento); Honduras (6.2 por ciento); El Salvador (4.1 por ciento); Nicaragua (4.2 por ciento); República Dominicana (5 por ciento) y Panamá (4.2 por ciento).

Otro aspecto que menciona PwC en el estudio, es que hoy en día las empresas se enfrentan a un ambiente laboral muy distinto, dado que han surgido nuevos puestos, rutas de carrera, mayor diversidad en la fuerza laboral, mayor competencia entre empleadores por el talento escaso, cambio tecnológico y disponibilidad de datos.

Sostiene que, ante este cambio, las organizaciones no pueden asumir y aplicar la misma fórmula para atraer, retener y motivar a sus colaboradores.

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En cuanto al análisis para medir la efectividad en la gestión del recurso humano para enfocar el futuro de los negocios, el informe hace hincapié que la métrica más común es la retención y rotación de talento.

Balance vida-trabajo

Usualmente las más utilizadas son inversión en capacitación y entretenimiento, efectividad de las capacitaciones, ausentismo; y las menos comunes son retorno de la inversión en personal, costo de la función de Recursos humanos, ingresos por empleado y costos por ausencias.

Sobre beneficios por género, el informe precisó que los beneficios que tienen 90 por ciento o más de importancia para los ejecutivos en Costa Rica, Guatemala, Honduras y El Salvador son los gastos médicos, seguro de vida y pago de estudios profesionales.

Esta medición incluye los trabajadores por su estado civil (solteros, casados y divorciados).

Otro de los conceptos que evaluó PwC en el documento es el del balance vida-trabajo de las personas de Costa Rica, Honduras, El Salvador, Guatemala, Nicaragua y Panamá, que sobresalen: las buenas relaciones con jefe inmediato, el puesto de trabajo y funciones, la política de beneficio y las instalaciones del área de trabajo.

Los encuestados

Los datos salariales fueron obtenidos de un total 1 mil 130 empresas de Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala, Nicaragua, Panamá y República Dominicana entre 2017 y 2018.

Estas empresas están suscritas al Sistema Empresarial de Información Salarial (SEIS) y brindan su información de posiciones, salarios y beneficios a PwC anual o semestralmente.

En tanto, los datos relacionados con las preferencias de la fuerza laboral fueron obtenidos del estudio “Recompensando a la gente en la era digital”, en el cual se entrevistaron a más de 2 mil 300 personas sobre sus preferencias laborales.

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Durante su exposición, Ramsoy expresó que la neurociencia aplicada a los negocios está orientada a contribuir en la formación de profesionales para tomar mejores decisiones, proporcionándoles una visión científica de la mente humana que haga eficiente el proceso de acercamiento con los clientes.

Mario Aguilar, gerente de ventas de la AGG, refirió que el tema aunque a nivel nacional era desconocido, ha empezado a cobrar relevancia en el empresariado guatemalteco.

Las neurociencias son un conjunto de disciplinas científicas que estudian la estructura, la función, el desarrollo de la bioquímica, la farmacología, y la patología del sistema nervioso y de cómo sus diferentes elementos interactúan, dando lugar a las bases biológicas de la conducta.

Juan Roberto Castro, CEO de Neurotracking, expresó que el país no cuenta con una cultura empresarial de investigación por lo que ha sido un reto dar a conocer el impacto que genera aplicar la neurociencia a los negocios.

La aplicación de la neurociencia no resuelve los problemas de un negocio, afirmó Castro, pero si es una herramienta metodológica que permite tener certeza que las decisiones que se tomen serán de beneficio.