Como ejemplo histórico, el Peterson Institute for International Economics y EY en su Informe “Is Gender Diversity Profitable?” (2014) analizó los resultados de aproximadamente 21.980 empresas que cotizaban en bolsa en 91 países. La conclusión: una organización con un 30% de mujeres en posiciones de liderazgo asegura hasta 1 punto porcentual su margen neto.
Además de lo cuantitativo, muestran otros diferenciales, tales como
- Dado que el estilo de conducción femenino no es un patrón histórico, cuando dirigen a nivel estratégico, quiebran la lógica tradicional de la empresa y se potencia la innovación.
- El camino por el posicionamiento, las lleva a ejercitar más la influencia y el trabajo colaborativo.
- Dado que su camino de ascenso es más arduo, desarrollan más la resiliencia, el manejo de la frustración y las habilidades creativas para superar obstáculos.
- Por su construcción de identidad, están más orientadas a las personas y a la empatía emocional.
A pesar de todo esto, las estadísticas del avance de esta inserción en la dirección en empresas de América Latina, siguen mostrando índices muy bajos, que no se corresponden con el nivel de preparación y el porcentaje en la nómina que los mismos informes registran.
La pregunta es: si la importancia de la inclusión de la mujer en los puestos directivos está demostrada e incluso aplaudida por hombres; si las iniciativas de promoción femenina en las empresas han aumentado, ¿por qué el avance es tan lento y necesitamos seguir defendiendo el valor de la mujer en la empresa?
La O.I.T. aporta como conclusión que “los tres obstáculos principales al liderazgo directivo de la mujer son las responsabilidades familiares, los estereotipos de género y la cultura empresarial masculina”. Es decir, siguen vigentes las mismas cegueras del siglo XX, aunque con máscaras actualizadas.
Ya no es cuestión de argumentaciones racionales. Es cuestión de matrices profundas sobre el rol de género, que no permiten progresar hacia estilos de conducción diferentes, rupturistas. El valor y la importancia de la inclusión de la mujer en la dirección empresarial no significa idealizar la femineidad en su rol de gestión, sino entender que forma parte del valor tangible e intangible de la Diversidad, en el sentido amplio, como eje estratégico. Las estrategias de género ponen en la escena tanto este movimiento como las resistencias que ocasiona.
Estrategias de género
Graciela Bocchi, consultoría y speaker internacional. Especialista en Aprendizaje y Desarrollo empresarial MBA, Lic en Psicol y Cs de la Educación. Coaching ejecutivo. Esp en Gestión Estratégica de RRHH, en Análisis institucional, Estudios de doctorado en curso. Faculty de ADEN IBS.
Las estrategias de género ponen en la escena tanto este movimiento como las resistencias que ocasiona.
