Thomas Malone expresa:  El nuevo panorama puede resumirse así: necesitamos dejar de pensar en términos de «ordenar» y «controlar» y hacerlo en términos de «coordinar» y «cultivar». 

Para hacer esta evolución, se requiere volver a preguntarse por estos dos ejes centrales en el estilo de liderazgo organizacional: el poder y el control.

El tema del control forma parte del inconsciente colectivo cuando se ejercen roles de liderazgo. De hecho,   un  temor frecuente  en quienes  lideran (aunque se oculte bajo otras máscaras)  es no tener o perder el control sobre las personas que tiene a su cargo. Quizás es el mismo miedo inconsciente que se activa al gestionar equipos en la virtualidad, por la no visibilidad física de las personas en sus puestos de trabajo.

¿Por qué cuestionarnos el tema del control? Porque a la hora de liderar, entre lo que deberíamos ser y hacer y lo que efectivamente somos y hacemos, existe esta interfase de modelos mentales o creencias que pueden operar como obstáculos limitantes a la evolución. Son estos modelos  a los  que concientemente tenemos que acceder y analizar cuando se requiere una transformación. Sin este trabajo profundo, la formación o entrenamiento en  habilidades de liderazgo (como pueden ser la motivación de equipos digitales, la comunicación asertiva, el empowerment y la delegación, entre otras),  serán solo un barniz que impacte por su brillo, pero de corta duración porque no tiene superficie de absorción.

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En cambio, si logramos quebrar estos modelos internos limitantes con relación al poder y el control, puede significar algo así como un   quantum disparador de otro tipo de energía en las relaciones dentro de la empresa, que nos permitan evolucionar hacia ese “coordinar  y cultivar“genuinos.

Para este proceso interno, tenemos que hacernos preguntas de valor, tales como

• ¿Por qué y para qué existen los puestos y niveles de liderazgo en nuestra organización? ¿Es necesario mantenerlos o podemos encontrar otra forma de organizarnos? ¿Es necesaria la jerarquía?
• ¿Cómo generar culturas participativas, con procesos que acompañen a las personas a asumir las consecuencias de sus acciones, independientemente del nivel de cargo que tengan?
• ¿Cómo desarrollar ambientes de trabajo inclusivo y saludables, que no únicamente atraigan a las personas a su trabajo, sino que las convoque a permanecer y aportar para el crecimiento de la organización?

Cómo monitorear a las personas para garantizar su productividad, son preguntas sin valor u  obsoletas. La respuesta  ya está en  manos de los robots y las aplicaciones. En la actualidad, los vectores del liderazgo neesarios,  pasan por inspirar, conectar, movilizar y acompañar. En lo profundo, se relaciona con la ética del poder.

Liderazgo

Graciela Bocchi, Bocchiforma parte del Faculty de ADEN International Business School. Tiene MBA, Lic en Psicología y Ciencias de la Educación. Coaching ejecutivo. Especialista en Gestión Estratégica de RRHH.

Los nuevos horizontes del trabajo requieren que nos cuestionemos el tema del poder y el control en las relaciones de liderazgo.